我们永远在路上(精选多篇).doc

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2、喻户晓。街头巷尾，“郭兴银”三个字被人们赋予了更多的财富传说，而他的企业，在今天，也明明白白地为县财政贡献着近三分之一的税收份额。可是人们并不知道在1994年初郭兴银正式接管平遥一矿（即煤化集团前身）之前，这家国营企业却是一个连年亏损、资源面临枯竭、职工精神懈怠的烂摊子。“关键是信心！有信心才会有力量。”没有象样的会议室，那天的动员大会是在职工澡堂开的。基层出身的郭兴银讲话颇有感染力，无论普通矿工还是中层领导都公认他身上有一种领袖气质，正是这样一种气质和他平日里谦和的作风凝聚了大家的力量。当年，通过常抓

3、不懈地思想动员，行之有效地技术改造，平遥一矿的经营终于有了起色。职工们看到了希望，干劲也回升了。到1995年8月，郭兴银又提出“将软肋变硬肋、化短板为长板”的生产经营理念，鼓励生产技术人员及时发现问题，改进技术。很快，井下机运效能不高的问题被指出，无级绳传输随即改为皮带传输，产能大大提高。年底，企业终于从亏损的逆境中走出，开始盈利了。化劣势为优势，将弱项转变为强项。在企业内涵中是难能可贵的一种品质，而对于企业领导人来说，敢打硬仗，敢从薄弱处下手，需要具备强大的勇气与毅力。与众多得过且过、只顾眼前利益的企

4、业家相比，郭兴银的经营策略显然更具远瞻性与社会责任心。1997年，经过多方奔走，平遥一矿成功重组了与之毗邻的温家沟煤矿，该矿煤田资源较为丰富，此举一定程度上缓解了长期困扰在一矿人心中的“煤田资源即将枯竭”的隐忧。当年，已正式更名为平遥煤化有限责任公司的一矿年煤产量突破15万吨大关。到2014年，更是历史性地达到30万吨的高度，上缴利税300万元。而新的问题接踵而至，煤炭产量大幅度提升的背后，又隐藏着新的危机。多年来公司煤炭外运主要依靠县煤运公司，现在产量提高了，县煤运公司仅仅能够解决很小的一部分，大量的

5、煤炭积压在煤矿销不出去，煤炭外运难又成了当时制约公司发展的新的瓶颈。怎么办？面对这个新的软肋，总经理郭兴银又下出了联营兼并乡镇煤运公司这步好棋。当时全县只有两个公司具有煤炭铁路发运权，一个是县煤运公司，当时全县煤炭的99%由该公司发运，另一家是县乡镇局下属的乡镇煤运公司，每年只是零担发运，职工40多人，但是由于经营不善负债累累，年发运量仅仅3000吨。如果仅从资产负债情况来看，兼并这样的企业是很不划算的，但郭兴银看准的是这个公司所具有的潜在的发展能力，在此期间他力排众议，果断决策，采取人员债务全接管，联

6、营重组了这个被人看作是包袱的公司，形成了煤炭生产、发运销售一体化经营的新格局，为公司的煤炭运销提供了可靠保障。随后几年的事实再次证明了郭兴银最初的决策是非常英明的，仅仅用了五年的时间，乡镇煤运公司的年煤炭发运量就由过去的3000吨发展为30万吨，发运量提高了100倍。2014年他们又启动铁路专运线建设项目。至2014年，年发运量250万吨、南同蒲线上设计最科学的铁路专用线顺利竣工。此举大大地增强了平遥煤化公司的市场竞争能力，进一步拓展了公司的发展空间。一个没有自身文化的企业是短命的，也是呆板的。在注重文

7、化建设的今天，制度与创新固然可贵，但企业如果只知道生产、只知道单纯地营销，注定不会走太远。郭兴银清醒地意识到这一点，近些年，平遥煤化集团在企业文化构建上无疑是同行业中的翘楚。办煤化报、办网站，当年的“煤黑子”们工余时间读报、上企业内部网已成惯例。随后，公司又在矿工当中发掘和挑选了百余名懂生产擅经营的复合型人才，大力提拔任用。除此之外，公司每月还要进行一次合理化建议总评，并配套出台相应的奖励措施，对于有实际价值的建议实行重奖，最高的一次奖金额曾达到2万元。从2014年始，平遥煤化集团着手实施他们的第五次人

8、才战略大转型，那就是由原来的劳动型职工向学习型职工的跨越。提出了“用知识塑造人才”的口号，先后组织中层以上领导干部赴海尔、南山等大型企业集团考察学习先进的管理经验和发展理念；选拔中青年骨干带薪到清华、北大、太原理工大学等高等学府深造；每年投资近10万元与省内管理咨询单位联手对经理级干部进行培训；在一线中挑选文化高、年龄小、有培养前途的青年，选送上大学研读；派遣对企业作出重大贡献的20多名劳模子女赴专业学校定向培养。年初，平遥煤化公司又与晋中