第六章制定决策

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1、第六章制定决策：管理者工作的本质—、决策制定过程1.什么是决策，以及组织中谁制定决策？答：每个人不论是何种组织内或组织的哪个领域中，都在制定决策一组织中的每一个人都在制定决策。决策制立通常被描述为在不同的方案屮作出选择，但是这种观点过于简单化了，因为决策制定是一个复杂的过程，不仅限于从不同的方案屮作出选择的那一刻的行为。2.在决策制定过程的第1步中，管理者怎么知道什么时候哪里存在问题？3.决策的标准是什么？为什么它们对决策者是重要的？4.为什么为标准分配权重是决策的重要问题？5.管理者如何开发、分析、选择和实施备选方案？如何评估决策是否冇效？（2-5）答：决策制定过程包括8

2、个基本步骤：⑴步骤1：识别决策问题——决策制定过程开始于一个存在的问题，具体说是开始于现状与希卑状态Z间的差异。①管理者怎样意识到问题的存在呢？显然他需耍比较事情的现状与希望状态的差界。如果事情的进展没有像他希望的那样，那么显然就存在问题，或者说存在看不均衡状态。②问题的识別带有主观性。③在事悄被确认为问题Z前，管理者需要意识到问题，感到冇采取行动的压力，以及拥冇采取行动的资源。⑵步骤2：确认决策标准——管理者必须决定什么与制定决策冇关。这个步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样重要。这些决策指标将影响决策者的最后选择。⑶步骤3：为决策标准分配权重一第2步中确认的决策标准

3、并非都是同等重耍的，所以决策者必须为每一项标准分配权重，以便止确地规定它们的优先顺序。⑷步骤4：开发备选方案一列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策所面对的问题。⑸步骤5：分析备择方案——对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。（每种方案的得分=刀对应每项决策标准的价值评估X权巫）。需要强调的是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。⑹步骤6：选择备择方案一一所选择的方案是在第5步种具有最高得分的方案。⑺步骤7：实施备择方案一实沌包含了将决策传送给冇关的人员和部门，并要求他们对实酒结果作出承诺。如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决

4、策的执行，以及取得成呆。⑻步骤8：评估决策结采——看看问题是否已得到了解决，是否达到了期望的效果。结果可能要求管理者巫新冋到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。注：这个过程既适用于描述个人的决策，也适川于描述群体的决策。二、决策的普遍性6.为什么管理者通常被描述为决策制定者？答：组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管理者的巫要职责。制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是为什么管理者在计划、组织、领导和控制时通常被称为决策制定者的原因。事实上，我们可以说，决策制定是管理者的同义语。西蒙甚至强调性地指出“管理就是决策”，强调决策在管理中的核心地

5、位。注：几乎管理者所做的每-•件事都包含决策，但许多决策是程序化的。应注意，即使看上去非常简单的决策，它也是决策。三、作为决策者的管理者7.描述理性和冇限理性的决策观点。答：管理决策的制定可以被假设为是理性的。这个假设的含义是，管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。①理性的决策者:一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，被假定为淸楚地了解问题，不存在日标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束,以及最后的选择可以使组织利益最大化。②完美理性方法：对于决策制定来说是假定满足下述条件，即管埋者面对的是简

6、单的问题，其中日标是清楚的，选择是有限的，时间压力小，寻求和评估备择方案的成本较低组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对來说是具体的和可量度的,在这些条件下，决策者可以选择能够获得最大回报的方案。但是管理者在现实世界中所面临的绝大多数决策并不完全符合这些条件。③有限理性决策方法认为，管理者的行为Z所以是理性的，是因为决策过程的参数被人大简化了，Z所以耍做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。注(1):管理者制定的绝大多数决策都不满足完美理性的假设，所以他们实际上是在运用有限理性的方式进行

7、决策，追求满意方案。注⑵：决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象。&什么是承诺升级以及它对决策的影响是什么？答：承诺升级是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现彖，尽管有证据表明，已经作出的决策是错谋的。为什么决策者对错谋的决策会继续增加承诺呢？因为他们不想承认他们最初的决策存在某些缺陷。9.描述宜觉在决策中的作用。答：直觉决策是一种潜意识的决策制定过程，它基于决策者的经验和积累的判断。根据立觉制定决策或者根据感觉制定决策与理性决策是互相补充的。一个对特尢情况或熟悉