精品参考_绩效管理_如何取到_真经_

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1、“绩效管理"如何取到“真经”?“中国式”绩效管理的现实诊断绩效管理起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这些年的实践，绩效管理在中国却犹如-•座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失o由于企业基础和文化氛帼的不同，来业界对绩效管理的质疑声逐渐响了起来。许务中国金业实施的绩效管理就彖是一位在“念着伪经的小和尚一既无心也无力”，n己都不知道门己念了些啥？如何把伪经念好，更别说别人是否能够听到看到绩效管理的“真经"了！目前，很多中国企业老总対绩

2、效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度來看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法,没有好的匸只将公司的战略冃标与绩效筲理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能京握必要的技巧以及对•不同绩效结果的处理手段；基层员工没冇意识到自身的绩效和整体纽织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作來进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄酉方模式很有可

3、能带來的是劳民伤财。“绩效考核”与中国企业的格格不入一个企业花费资金和粹力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题。在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。传统的绩效考核则巫点强调“事后的评价",着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人冋报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上來看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个坏节的工作。中国企业绩效考核指标休系没有形成统-关联的、方向一致的绩效目标与指

4、标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没冇实现有效的承接；指标与指标Z间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取皋利和快速成长的方法，在今天己经很难行通。现在金业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升白身的核心竟争力，他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不

5、论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期），纷纷导入绩效管理,实施绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低F而在实施过程屮暴嘉出诸多弊病,很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。许影国内企业导入了绩效考核体系，于是造成了：1、对于成长期企业而言企业有个良好的初衷，但工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多山市场决定。由于不确定因索太多，难以正确考核员工的业绩表现，适用面有限，所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常”时,为时就有点晚了o2、在实际应用中而临具体考核指标过影，考核重点不突出的实际闲难，员工关键业绩得不到有效评价，绩效考核不太符

6、合企业冃前的企业文化现状。企业外部环境的稳定性越來越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与口身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。3、对于绝人多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职贵划分不是十分淸晰，在这种情况下，员工为加班而加班的现彖严重，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神。如果给每个人制定严格的绩效考核目标，经常会造成内部不团结。4、企业中岗位层级较影，官僚思想严重，部门Z间存在严重的部门墙，部门内部存在严亟的“能者多干”等不公平现象。5、绩效考核的焦点绝人多数放在个人乃上，有时放在小组上，而大多

7、数问题与在于坟进系统和过程本身，不在个人或小纽上，这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会。6、由于没有科学绩效评估作参照标准，很幺企业在员工任用决策上也是跟着“感觉''走。很多老总对口己“感觉"的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”，然而，这种“感觉”是会冇備差的，而且偏差冇可能会很大。7、绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审的关系，决定了员工的个人利益，在团队