砍掉成本的12把砍刀

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1、砍掉成本的12把砍刀一、企业的管理公式收入-成本=利润（决策层的职责就是追求利润、追求利润最大化）1、如何做市场营销  2、如何创造客户价值 3、如何做品质服务4、如何建立团队5、如何打造自己的竞争力6、如何建立核心的竞争力”  中国进入一个误区：语文管理（大部分在管理过程当中我们用了很多形容词、感叹词） 真正的企业应该是：数学管理（追求数学管理、数字把指标量化考虑）企业的两个命脉：1、收入（增加收入）2、截留(降低成本)当成本价低10%是你的利润就翻一番！！企业获取利润的最快的速度—控制成本当今决策层在财务问题上最大

2、的障碍：1、不懂财务2、不看帐目3、害怕数字4、重视不够决策层要看懂三张表：1、损益表2、资产负债表3、现金流量表  损益表：表达整个企业当月的经营状况，它表达收入-成本=利润  利润流程：收入-直接成本=毛利   税前利润 =毛利-费用   净利润=税前利润-所得税 现在的决策层不重视销售不重视财务问题，很多企业失败在财务管理上。  影响企业的三大障碍：  1、直接成本：业务提成、制造成本、员工佣金、采购成本  2、间接费用：房租、水电物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、业务、公关、迎春、额外收支、库存

3、、折旧、打折促销、打字复印、办公用品  3、缴纳税费（营业税、所得税）二、决策层的第一把砍刀——砍价专家 设立专人专岗，成立审计部门,审计部门职责：1、消减成本2、法律风险防范  专业砍价专家策略：1、建立财务制度和砍价方法7-7砍掉成本的12把砍刀2、建立砍价专家与专业砍价杀手的方法（建立价格数据库、供应商目录包括其特点、产品品质的好坏、原因、价格的高低、地理位置等）建立砍价专家的三大方法：1、找专业的财务砍价杀手2、建立砍价制度和方法3、总经理要亲自管理三、决策层的第二把砍刀——砍人手一个三个人的团队，一个创造价值

4、，一个不创造价值，一个创造负价值人员的成本不等于企业支付其工资，还要包括：培训、考核、空间、消费、管理成本、风险成本、机会成本等，还要当心员工负价值砍人手的方法：人人头上有指标，绩效量化 量化职责：1、目标建立利润导向数字说话2、通过绩效评估找到差距3、建立电网末位淘汰4、个人利益和公司利益对接 考核指标的基本特点：1、目标量化2、数字量化3、具有挑战性4、目标合理5、目标有时间限制提升成本人人有责，控制成本也是人人有责。四、决策层的第三把砍刀——砍机构机构的设置：扁平化，一专多职1、不设副职，上下兼职2、职责明确、独

5、挡一面 将机构搬迁至跟客户相靠近的地方，消减团队对每一个岗位利润量化，数字量化把每个部门变成利润中心、价值中心。砍机构一定以利润为导向，考核团队,考核部门：1、设立部门最低目标2、团队找不到合适的人就合并团队3、出现亏损立即找解决方案4、一个部门没有利润立即砍掉五、决策层的第四把砍刀——砍固定资产固定资产不够增加利润反而侵吞利润固定资产及其他费用，固定资产增值只有变为现金才算增值,对于资本性开支要非常慎重，要经过非常细致的审计工作才能进行。 审计工作要做到：1、要严格把关，2、建立流程，3、责任到人。7-7砍掉成本的1

6、2把砍刀建立流程：追交每一分钱的回报，责任到人，谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收的周期是多久？（这些每个月都要列出来，按照这个比例追加绩效评估，最后如果没有落实就是投资。）对于公司的固定资产：1、尽量不购买固定资产2、资本性开支严格审核六、决策层的第五把砍刀——砍采购成本砍掉采购成本的方法：1、采购通过招标2、高层领导亲自出马进行讨价3、直接到供货源头进行采购4、用感情感动别人（通过感情交流，本着互惠互利的目的达到降价的目的）5、釜底抽薪，收集原始单据（要求对方提供原始单价看其利润水分；针对竞争对手看其成本是否比

7、我们低，如果低寻找他们的供应商为我们用） 招标工作的规定：1、不断开发供应商（五千元以上的采购工作要3家供应商，一万以上的采购工作要有5家供应商，主要产品的采购工作要有5家供应商以上；五万元以上的采购工作必须要有5家供应商）2、主要商品或材料供应商最少要储备五家，并且每年要增加一家3、在采购过程中强调全国或全球购买，外包或合作联盟4、建立一个好的供应商审计部门的工作：所有采购部门砍完价格，最后转入审计部门。由审计部门根据其掌握的供应商目录、商品价格数据库，重新再找几家针再进行一次背对背采购，但这次采购基本不看上次采购方

8、式。七、决策层的第六把砍刀——砍预算设立预算制度：1、对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品作分析和预测2、对比上一个年度对成本、供应商、创新、货款以及资本性开支分析和预测3、根据以上两个数字作出预算预算的作用：把财务的功能放在事前，之前进行预测、计划、控制，始终再来进行估算、控制和结算。通过预算来掌握了解整个公司的运作包括