CEO战略库存管理–企业供应链管理赢利模式

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1、《CEO战略库存管理–企业供应链管理赢利模式》-库存到底是“资产”还是“负债”？-企业靠什么盈利？研发？销售？IsINVENTORYassetsorliabilies???--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------案例1－联想vsIBMPCvs戴尔电脑…2004

2、年,联想收购IBMPC时…联想库存供应天数:22.7天（ITO-库存周转率：16）IIPC(IBM深圳工厂):3-4天(ITO-库存周转率：100）戴尔(DELL厦门工厂):4-6天(ITO-库存周转率:70)长虹CEOVS库存Ø1998年，长虹作为中国家电第一品牌,从资本市场募集到10亿RMB(约合1.2亿美金),并被全部投入收购彩管…结果：－库存严重超出实际需求；－一夜之间，几乎葬送长虹…又过了6年，……Ø2004年年底，长虹库存高达70亿RMB，其中，计提亏损11亿RMB…案例2－2004年长虹公司的库存情况…应收帐款:49

3、.8亿人民币计提亏损:26亿人民币库存:70亿人民币…计提亏损:11亿人民币…合计:120亿人民币37亿人民币该公司一年的产值：假设其利润率：10%…100－150亿…案例3-戴尔CEOVS库存Ø1989年，戴尔从资本市场募集到3,000万美金。靠1,000美金起家的麦克尔以为自己无所不能，开始大量搜集、储备存储器（MEMORY）。结果：－库存严重超出实际需求；－存储器容量一夜之间从256K提升到1M－当年一季度，每股盈余1美分！痛定思痛……Ø麦克尔在经历了“库存大甩卖”之后，决定“摒弃库存”…于是,戴尔成为全球库存控制的典范，而

4、戴尔的“库存控制技术与策略”也成为其最核心的竞争力！案例4-海尔CEOVS库存戴尔存储器事件的15年后……Ø2004年6月，海尔集团CEO张瑞敏在一次讲话中说，其对政府工作报告中“流转有力”体会更为深刻。他认为这是“十六字方针中最为重要的方面”。换句话说，戴尔的CEO迈克尔对这个问题的认识比张瑞敏早了10多年!案例5-青岛啤酒CEOVS库存•2001年9月XXX国际咨询公司给青啤做供应链初步诊断：－青啤的根本问题在于整个供应链库存过大！案例6-宇通CEOVS库存从2004年1月到5月，河南宇通客车的老总汤玉祥发现：§虽然销售额在继

5、续增加，但利润却在逐月减少。§图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。§整个公司的资金周转率下降。§更为糟糕的是，不仅没有实现强化控制的初衷，§而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节…于是,一场流程再造的革命在宇通集团爆发了…赚取EarnMoney企业供应链管理赢利模式框架止损Stop-LossCR采购成本降低周转Turn-overTCO总成本TIM全面库存控制SIM供应商库存管理PIM生产库存管理CIM渠道库存管理CIM客户库存管理供应商采购生产销售客户CRM客户关系管理SRM供应商关系管理C2C现金

6、流ROA资产回报案例7-经济不景气，销售额降低，“家得宝”反而赢利!……家得宝（HomeDepot）也同样超出了分析师预期，其季度利润增长了44%达到5.14亿美元，其中包括重组费用。但假如你读到其中的言外之意，那你会发现经济在短期内不大可能复苏。家得宝的利润主要源自开支和库存控制的改善——这是其首席执行官法兰克•布莱克（FrankBlake）进行的重组计划的一部分——而不是需求真有增长。与去年同期运营的卖场的销售额相比，卖场收入减少了10.2%。作者：JenniferReingold资料来源：财富中文网2011/10案例8-一下

7、子赔了十年的钱，是谁的“错”？某东莞韩资企业，给MT（某著名手机品牌）做了十年的塑胶件，到头来没赚到一分钱！前两年我们正在与MT谈EOL，清理供应链的所有角落，有一家做塑胶件的韩国公司在东莞，它给我们供货，我们最终出货给MT，它说它有18个M的美金存货（一千八百万美金）需要跟我们算账。我们说不可能啊，我们OPENPO只有3M，我们只负3M的责任啊，他们说不对啊，我们是按照你们的预测备的货啊；我们说我们之间是纯粹的Buildtoorder，我们的预测是发给你们参考的，顶多用于准备产能，你只有见到我们的实际PO在可以真正准备原材料，怎

8、么可能按照预测备货呢？他们一开始说，接到PO开始备货来不及啊，我们说你们的采购提前期一直在增长，现在80个工作日，你这个80个工作日是否包括你原材料采购时间？他们说是啊；那我们的问题就很简单了–那你为什么还要提前采购那么大的原材料库存呢？这时，一个