内部控制三九集团案例分析

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1、多元化经营的“三九”——龙种变跳蚤一、案件始末2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年，总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给集

2、团带来巨大财务窟窿。截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。自此“三九系”这一词汇从历史中消失。二、从内控方面揭示的问题1、放弃主业，导致管理失控三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业，但为扩大企业规模和效益，却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力；且这些非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少有相关管理经验，造成管理断档和管理

3、真空。2、集团内部管理制度存在缺陷集团董事不重视财务管理，用人不当，内部监督控制制度没有落实好，导致集团内部信息不对称，无法控制好集团的资金，整个集团的资金使用混乱，出现许多浪费与错误投向。（1）从财务管理制度上看，没有形成一套良好的财务监督体制，集团资金使用混乱。集团的资金在5000万以下的，赵新先从不过问，至于资金流向以及资金效率，更不重视。整个三九集团的资金管理是哪里需要资金，不管合理与否，资金就流向哪里，当没有足够资金时，只能就抽用别家子公司资金。（2）从集团公司对子公司的管理制度看，采用了法定代表人负责制。但是，赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督

4、。这直接导致了三个后果：第一，信息不对称。决策容易受到子公司经理的误导，从而导致决策失误；第二，赵新先无法控制好集团的资金；第三，整个集团的资金使用混乱，出现许多浪费与错误投向。3、权力过于集中从形式上看，三九集团确实也建立了现代企业的治理结构，包括董事会，监事会等。但是，其治理结构却流于形式。在整整20年时间里面，赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位，他超越了一切制度的约束，以他的意志来决策。三九集团的财务以及人事决策，都由赵新先一人决定。至于关系企业生死存亡的战略制定问题，三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会，但实际上，真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。三九集团的多元化战略决策

5、、人事、财务决策，体现的都是赵新先个人的意志。在这种决策机制下，赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。三、问题的形成原因1)盲目的多元化经营战略1、没有正确地分析企业经营所处的内外部环境。由于国民经济的不景气，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地产项目陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。农业公司由于扩张过快，兼并的程序和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，导致有的企业最终退出了三九集团。地方

6、政府和企业联手弄虚作假，把企业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。2、三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；3、集团的有关领导对非药业行业的陌生，增加了经营中的不确定性；4、国内的人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索，不如集中力量做好自己的主业。2)治理结构不健全长期以来，赵新先在三九集团身兼四职，尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。3)集团缺乏整体和清

7、晰的战略目标　三九作为国有企业，享受了许多政策“红包”，但也承担起许多原本不属于企业的责任，在有关方面的要求下，三九集团接收了一系列企业，如贸易公司、被服厂、宾馆酒店后，三九开始了被动式的多元扩张。三九集团除了经营药业外，还有酒店、旅游、餐馆、贸易、地产、高尔夫等。过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，几年内，二级、三级企业扩展到几百家，产业扩大到十几个，有些产业与主业没有一点联系，既不能