管道总公司重组再造方案设计

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1、金洲集团管道总公司重组方案设计公司资料号:04.41.03文件编号:4.Ⅱ.3文件编号:4.Ⅱ.10金洲集团管道总公司重组方案设计(内部资料不得外传)策划设计:张俊杰张一腾王占新庄琳张孝桐朱彦元张溯卞霞文审定:张俊杰俞锦方上海三元企业管理有限公司78上海三元企业管理有限公司金洲改革金洲集团管道总公司重组方案设计目录第一部分管道公司的基本情况一、金洲石油天然气管道公司二、金洲管道科技公司三、金洲管道工业公司四、现行管理存在的问题第二部分重组再造的框架方案一、生产、物流、销售分流后的运营方式二、重组后的管理方法78上

2、海三元企业管理有限公司金洲改革金洲集团管道总公司重组方案设计第三部分管道公司推行作业长制方案一、何为作业长二、作业长制度内容三、推行作业长制的主要措施第四部分管道公司推行设备点检制方案一、点检人员编制二、点检业务三、点检人员的七事一贯制四、设备检修方式五、全员维修管理六、三位一体点检制七、五层防护体系的保证措施78上海三元企业管理有限公司金洲改革金洲集团管道总公司重组方案设计第五部分全员自主管理活动一、创办学习型企业必须从现场管理起步二、自主管理活动依据三、推行自主管理的目的四、自主管理活动推进组织机构五、自主管

3、理活动的基本程序六、自主管理活动方法七、建议推进计划附件:案例78上海三元企业管理有限公司金洲改革金洲集团管道总公司重组方案设计第一部分管道公司的基本情况一、金洲石油天然气管道公司ERW630无缝钢管是世界先进水平的项目,同类生产线全世界只有6条,国内空白。年产30万吨,总投资3.9亿,将新增集团销售收入可达12亿元,年创利税1.2亿。由美国BRONX国际集团提供国际领先水平的现代化装备,各项技术指标达国际先进水平。ERW630项目的建设大大提升了金洲管道的含金量。正是由于有这样的现代化设备,就必须实行现代化管理

4、。这是决定三个管道公司重组再造的主要原因。该工程正在建设中,管理方式待进一步设计。二、金洲管道科技公司金洲管道科技公司是金洲集团的发源企业,经20多年的艰苦创业,已成为全国最大的管道科研生产基地之一,跨入“中国100家最大金属制品企业”行列,生产“金洲牌”钢塑多复合管、高频焊管、镀锌钢管。年产30万吨的镀锌管产量居全国同行前茅。该公司现行的组织体制,参见图表1。78上海三元企业管理有限公司金洲改革金洲集团管道总公司重组方案设计金洲科技管道公司总经理供应处制造部供销部质管处技术处综合处贮运处安保处生调处热镀车间焊管

5、车间钢塑车间235人292人116人一车间二车间环保站三车间长日班涂塑区域衬塑区域喷砂区域三车间二车间一车间图表1金洲科技管道公司组织体制78上海三元企业管理有限公司金洲改革金洲集团管道总公司重组方案设计公司是独立法人,设董事会、总经理。总经理通过制造部管理生产过程,同时由总经理管理物资供应和产品销售。制造部的管理部门设有:①质管处负责园区质量管理,其中化验员是负责原辅料的进库化学验收及环保站数据监测,检验员4名中有两名负责焊管和锌管原料的检验,另两名负责钢塑管件管材的检验;技术处负责制造部设备技术工艺的管理,其

6、中科员3名分别负责焊管、镀锌管、钢塑料管的技术工艺管理,另外一名负责内部软件资料管理;综合处协助制造部做好“综合管理”工作,负责制造部的人事和各车间产成品考核和激励机制的落实,配3名统计分别负责三个产品的产量、工资、成本等数据的收集核算;生调处负责各车间的生产调度和管理,目前按产品以分厂制管理配3名主管;安保处负责安全管理和食堂,配有残疾人员3名当清洁工;贮运处负责现有产品、原料、辅料、下角料的贮存发货等管理。②生产布局:焊管一车间负责4条焊管生产线(Ø42,Ø50,Ø50,Ø76),焊管二车间负责两条焊管线(Ø

7、114,Ø76)和两条大纵剪机的生产管理,三车间负责小纵剪机组,78上海三元企业管理有限公司金洲改革金洲集团管道总公司重组方案设计离线水压3条线、车床班、长日班搬运事务的管理;热镀每个车间负责两条生产线的生产,其中二车间尚有一条线开工不足(若开工仍需配备人员三个班);钢塑车间喷砂区域负责两条离线除内毛刺和两台喷砂线共两班人,涂塑区域负责3条生产线生产目前尚有一条线开工不足(若需开工要配备人员),衬塑区域负责两条注塑管材机组两台衬塑复合机组共计3个班,加上1台管件机和3台打标机组共计两班;其它带有为各车间长日班班组

8、人员负责外勤、杂工和设备修理等。①人数:焊管车间共235名、热镀车间292名、钢塑车间116名、贮运处45名、安保处24名、生调处3名、综合处4名、技术处5名、质管处13名、制造部经理1名、共计总人数738名。三、金洲管道工业公司金洲管道工业公司已投资1亿多元,配有多套国内领先的生产线;生产螺旋焊管PE燃气管、PE给水管、PP—R冷热水管。在厂区内还有“华龙石油钢管防腐有

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