《跨国公司并购详解》PPT课件

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1、国务院发展研究中心企业研究所研究员北京大学经济学博士王长青收购兼并与资产重组目录为什么并购并购程序与相关的技术并购案例及成败分析分拆、剥离与重组并购的会计处理关于企业管理的几个问题为什么并购美国的第六次并购潮2005年美国企业购并有望再现上世纪90年代末的火爆场景，将会成为美国有史以来第四个购并金额超过1万亿美元的购并之年。中国的兼并联想-IBM(2004)TCL-法国汤姆逊(2003)、阿尔卡特(2004)；德国施耐德青岛啤酒-国内啤酒厂(2001)首都机场集团-六个省的机场(2004)中国的兼并回顾过去的05年的七个月，我们

2、看到了海尔集团参与美泰克集团竟购战，我们看到中海油集团参与优尼克石油公司并购战以及包括中五矿参与加拿大矿业开发等等一系列并购案例。再向前推，我们看到了联想整合IBM个人电脑业务以及更往前的TCL并购法国汤姆生电视公司，德国施耐德公司；法国阿尔卡特公司。前者使得联想成为世界第三大电脑制造商而后者则更使TCL一跃成为世界上最大的电视机制造企业。并购的战略意图从战略说起目标与手段什么是战略目标、资源、手段对战略的理解战略的定义：公司战略是公司管理层所制定的策略规划，其目的在于：建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争

3、，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。战略三角形目标手段资源宏观环境微观环境彼得.杜拉克名言DorightthingsDothingsright并购的战略意图获取核心竞争力（或新技术）消灭竞争对手获得规模效益或协同效应提高对上游供应商与下游客户的议价能力合理配置资源获取新的市场通过并购获取核心竞争力：企业生命的延续核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，该组织能在某一领域拥有很强的竞争能力并战胜竞争对手核心竞争力既是实现战略目标的资源，又是实现战略目标的手段：它增强企业竞争能力。企业业务

4、战略：通过并购获得未来核心竞争力一个完整的业务战略应当有面对今天、明天和未来的三层业务链。整合三层业务链是指导企业业务安排的战略原则。业务战略原则想要说明的是，企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果，而是一系列精心安排的制度结果。要同时考虑企业三个层面的发展机遇，即在第一层发展和保有核心业务（今天）；在第二层面建立新业务（明天）；在第三层面选择企业长远发展的新生业务（未来）。持续增长的关键在于如何建立起针对不同层面要求的组织、资源与财政管理系统，并将三个层面的管理系统纳入一个平衡管理渠道，成为一个整体。建立新生业务：企业生

5、命的延续在建立新生业务的时候，我们要考虑，新生业务的核心竞争力，是采用自身培养，还是从他人那里购得。获得新生业务核心竞争力的方式演化法（以现有优势为基础转化）孵化法（从零培育）收购法（从外部获得）企业生命延续：波士顿(BCG)矩阵解释市场相对份额高低高低野猫cat不稳定）明星star金牛cashcow瘦狗dog市场成长率需求、技术、产品寿命周期曲线技术1技术2社会需求需求量及销售额时间EG1G2MD产品1技术1技术2产品2产品3用电视机作解释黑白彩电平面直角背头等离子液晶数字化：新的开始CRT（阴极管电视）平板电视用电视机作解

6、释黑白彩电平面直角背头等离子液晶数字化时代模拟时代从驱动产业竞争的力量看并购的动机（迈克·波特五力分析）潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手新加入者的威胁替代品的威胁供方议价能力买方议价能力通过收购消灭竞争对手通过并购，消灭迈克·波特五力分析中的行业内竞争者，获得市场垄断地位，实现企业战略目标。通过收购消灭竞争对手（案例）典型案例：青岛啤酒2001年扫荡全国收购啤酒厂1999年-2001年仅仅3年，青啤就先后斥资建设了深圳青岛啤酒（朝日）有限公司、青岛啤酒（西安）有限公司和青岛啤酒（兴凯湖）有限公司、青岛啤酒（荣城）有

7、限公司、青岛啤酒（日照）有限公司和青岛啤酒（薛城）有限公司，还收购或兼并了马鞍山、黄石、郴州、斗门等遍布全国9个省市近30家啤酒厂。　　青啤3年内狂吞30家同行的动作，很快产生了规模效应。1999年，青啤集团产量首次突破100万吨，超过连续5年保持第一的燕京集团，重新夺回了久违的全国啤酒行业头把交椅。通过收购消灭竞争对手：获得垄断地位只有获得相对垄断地位，才能阻止迈克·波特五力分析中的潜在竞争者的进入，提高入侵壁垒才能提高迈克·波特五力分析中针对上下游的议价能力。关于规模与议价能力的案例：卡洛斯·戈恩改变了日本钢铁业20

8、01年，日产汽车社长戈恩上任不久，为削减成本，他向日本的钢板供应商们发出通知：降价两成，否则集中采购，只选择一家供应商。该决定得到了日本其他钢铁需求商的广泛响应。日本整个钢铁业震动。为应对变化，川崎制铁与日本钢管被迫合并，成立JFE集团。融合进行了2年多，才完成