人力资源获取前的准备1

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1、第四章人力资源获取前的准备HumanResourceManagement第六章　人力资源获取后的录用HumanResourceManagement第四章本章重点岗位分析的内容和方法岗位评价的作用和方法人力资源供给与需求预测人力资源的获取方式HumanResourceManagement第一节岗位分析一、岗位分析的含义与启示二、岗位分析的资料收集三、岗位说明与岗位规范HumanResourceManagement一、岗位分析的含义与意义（一）一则案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板

2、的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析HumanResourceManagement（二）岗位分析的基本问题1、两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求HumanResourceManagement2、岗位分析的其余

3、三个问题第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？第五个问题何时做岗位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；HumanResourceManagement（三）岗位分析

4、的意义1、优化整合资源，为组织带来效益2、岗位分析是人力资源管理的基石（1）岗位分析的定义（2）岗位分析的两大组成部分岗位（工作）说明和岗位（工作）规范（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（图4—1）HumanResourceManagement(四）岗位分析的程序准备阶段计划阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段访谈反馈问卷修正HumanResourceManagement二、岗位分析的资料收集（一）工作实践法（二）工作日志法（三）观察法（四）访谈法（五）典型事例法（六）问卷调查法HumanResourceManagement

5、工作实践法工作日志法观察法访谈法典型事例法问卷调查法直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位耗费大量时间；难以对工作完整把握可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他

6、们的工作任务短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格方法优点缺点三、岗位说明与岗位规范（一）岗位说明岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。H

7、umanResourceManagement图4－3岗位说明的基本内容基本内容工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作条件与工作环境工作身份工作名称工作活动内容工作权限工作结果所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作产所工作环境危职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度HumanResourceManagement表4－2销售部经理职务描述职务名称：销售部经理所属部门：销售部职务代码：XL-××-×××直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动

8、、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施计划建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持服务6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业