并购后的整合

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1、并购后的整合（一）整合的必要性、重要性和艰巨性　　在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。　　实际上，以上这些现象不是个别的、偶然的。实证研究结果表明，并购领域存在着70/70现象，即当今世界70%的企业并购后未能实现期望的商业价值；70%的并购失败直接或间接起因于并购后的整合过程。德国学者马克思M·贝哈的调查亦表明，并购

2、最终流产于整合阶段的比例高达52%。　　因此，如何有效并购已成为一个重大课题。20世纪90年代以来，并购后的整合（PMI）越来越变成一个流行的管理问题。从某种意义上讲，并购容易整合难。如果将并购比作一曲宏伟的交响乐，那么并购协议的签订只是一个不可或缺的前奏，并购后的整合才是真正的主旋律，因为它是决定并购成败的关键。　　目标公司被收购后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这使许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱。因此，需要对目标公司进行迅速有效的整合。同时，由于并购整合涉及企业股东、管理层，雇员、政府机构和资本市场等多个利益主体，涉及战略、

3、组织、人事、资产、运营、流程等一系列重大而关键问题的调整和重组，并且都需要同步尽快得到解决，因此，整合的任务很艰巨、难度很大。从国内外并购案例看，企业并购绝不是两个企业的简单合并或形式上的组合，每一次并购成功都与并购后的整合管理不无联系，而且整合成本也往往是直接收购成本的数倍。　　形式上，并购后的整合可分为有形整合和无形整合两种。有形整合包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合等，无形整合主要指文化整合。下面分别予以讨论。　　（二）经营战略整合　　企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否

4、使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。　　并购过程中的经营战略整合，就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，目的是提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力既可以在主营业务领域获得，也可以通过并购取得。实际上，通过并购吸收与自己存在战略互补关系

5、的企业，是快速获得核心竞争力的一个有效方式。但是，与“内生”的核心竞争力相比，“外源”的核心能力只是潜在的，还不能算作真正的企业竞争力，尚需经过“排异期”、适应期，才能扎根、内化为现实的核心能力。战略整合不仅要获得新的核心能力，还要解决新能力与原核心能力兼容的问题。既要保持并进一步强化核心能力，同时又要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势，赋予核心能力以新要素和新活力，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。　　（三）人力资源整合　　人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望

6、，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。以兴发集团对瀛海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新及其他15名骨干，包括3位副总经理、5位事业部经理和7家分公司总经理相继辞职，使该公司失去了中国第一批因特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一个空壳。　　留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。“千军易得，一将难求”，这些关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这

7、些重要人才。在留住优秀员工的同时，裁减冗员，也是并购后企业进行人员重组的关键一环，尽管这可能会遇到重重障碍。裁员既要讲原则，更要讲智慧，既要积极坚决，又要谨慎稳妥，不能不分清红皂白武断下令各单位裁员20%等办法简单处理。企业应在企业组织结构重新设计的前提下定机构、定岗位、定编制，在此基础上根据员工的实际能力、经验、水平和个人发展目标定人员，做到适才录用。企业还应有针对性地开展人力资源培训，给予员工接受指导与改进管理的机会，注重评价员工的适应性和工作动力，确保整合后的人力资源既具有相对连续性和稳定性，又具有竞争力。　　（四）组织与制度整合　　组织是战略得以实施的

8、基础，组织整合可以从两个个方面着手：一