企业管理体系框架

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1、企业管理体系基本框架蓝凌研究院此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1变革管理冲突管理危机管理战略流程绩效技术项目管理财务管理人力资源/知识管理信息技术/质量管理采购生产销售配送服务利润层次组织市场环境管理业务使命愿景价值观企业文化总结：企业管理体系架构总结2顾问能力要求：“管理和KM”的结合能力管理认知能力KM理解能力低高低高无价值贡献方法论贡献，KM业务价值落地不足真正落地的KM业务价值贡献仅理解客户业务但不能超越客户3顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力管理认知能力IT理解能力低高低高无价值贡献“业务和IT”桥梁设计

2、师仅理解客户业务但不能超越客户单纯的IT实现者4目录第一部分引子：企业变革的动力第二部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架第四部分如何实现有效的个人层面转变5企业生命周期孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期贵族期官僚期死亡期成长阶段老化阶段创业空想夭折创业者或家族陷阱壮志未酬的企业家过早老化6经济社会发展引起的企业变革阶段能力寻租一招鲜内功寻租曲线一招鲜曲线独占资源内功曲线营销策划内功修炼全面提升7迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战

3、略上的程度这些动力激发了哪些转变8中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方

4、位的考虑企业发展。9国有企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈10民营企业又有什么特点？快速发展过程中的后遗症11总结来说，企业内部缺乏有效管理运作战略定位不明:企业缺乏对产业愿景

5、的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供决策支持文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”12如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统

6、为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨企业的当务之急－全方位逐步完善运作架构13目录第一部分引子：企业变革的动力第二部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架第四部分如何实现有效的个人层面转变14探索设计现状领导才能和股东支持个人及团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变的愿景组织转变准备度通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。企业变革框架：转变

7、促成模型15必须把企业问题和个人问题都提出来个人问题企业组织问题16设计现状分析实施组织转变期望转变的愿景组织转变准备度组织转变：是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。企业的组织转变17人员转变是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。探索现状旧的结束新的开始期望转变的愿景组织转变准备度企业的人员转变18目录第一部分引子：企业变革的动力第二部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架第四部分如何实现有效的个