了解企业再造-下

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1、管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！摘要：企业再造（Reengineering）也译为“公司再造”、“再造工程”。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。了解“企业再造”（下）byAMT姚磊案例四川迪康药业股份有限公司是一家集生产、销售、研究中西药品为一体的国家级高新技术企业，承担着国家火炬计划、国家星火计划的新产品、新技术开发任务。“迪康药业”作为一家在中国从计划经济向市场经济转轨时期建立的成长性新型企业，与现阶段中国市场有极高的亲和力，这不仅表现在企业具有适应

2、现阶段市场经济的灵活的经营管理机制，注重建立全国性的销售网络，不断培育高科技含量和高附加值的产品，树立良好的品牌和企业形象；而且还表现在企业对未来市场的发展，市场环境的变化始终保持着一种警惕性，并且给企业员工制造一种紧迫感。因此，“迪康药业”重视企业的战略规划，由于中成药在“迪康药业”占有重要的地位，公司规划了集中药材育种、栽培、加工、炮制、中药提取和成品药生产的纵向一体化战略，并且建立了药材种植基地，“迪康药业”因而被国家列为全国农业产业化龙头试点企业。笔者认为，上述方面表现出“迪康药业”具有良好的企业潜质和成长性特征，这正

3、是“迪康药业”的优势所在。四川长江制药厂是有40年生产历史的国有企业，以生产抗生素原药，合成原料药以及医药制剂为主，制剂门类较齐全。该企业系三峡库区135-175米水位全淹全迁企业。　　随着1995年第一期企业移民迁建工作的展开，企业当年生产和销售收入下降，应收款增加，成本费用增大，效益滑坡，并出现亏损。截止1998年8月，“长江制药”负债达1.4亿元，累积亏损4900万元，资不抵债。生产线大部分停产，销售失控，职工人心涣散，2000万元高息集资款归还无期。笔者认为，“长江制药”问题的根源也是大多数国有企业的通病，缺乏适应市场

4、的管理体制和运作机制，对市场变化不敏感，产品十年一贯制，附加值低，缺乏品牌产品，因而产品销售不畅，应收款增加，致使企业资金短缺，经营困难，市场日益萎缩。　　“迪康药业”以承担“长江制药”的全部债务1.4亿元，安置全部职工1500人，接收1.3亿元资产，并负责企业整体搬迁建设的方式，兼并了“长江制药”。以中国的资产观念（资产是企业拥有和控制的能以货币计量的经济资源的总称）来看，用1.4亿元的负债来换取1.3亿元的资产度并不是一笔划算的买卖。许多兼并方可能正是以这种资产观念来制定兼并方案，以低成本扩张背后的潜台词是“以低价格购买资

5、产”或“赚取资产”。“迪康药业”的资产观念是把资产看作是体现未来经济利益的潜能，而不是单纯的资产本身。（这种资产观念正符合国际会计准则委员会对资产所下的定义：“一项资产所体现的未来经济利益是直接或间接带给企业现金或现金等价物的潜能”）。“迪康药业”更看重的是这1.3亿资产背后的组织资源，即“长江制药”40年生产历史积累起来的330个已审批品种，较齐全的生产剂型，成熟的工艺流程和技术管理经验，以及一大批训练有素的职工更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com）管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资

6、料免费下载！。但是，把这种未来利益的潜能转变为真正的利益，需要在资产重组的同时，对企业进行再造，这对兼并双方来说都是一种重大的考验，也是兼并最终能否成功的保障。我认为，以并购等方式进行的资产重组是中国企业再造的最好契机，“迪康药业”很好地把握了这契机，而很多重组企业则丢失了这一契机。　　“迪康药业”和“长江制药”实施兼并后，在经历一个平稳的过渡期，达到扭亏为盈的同时，设计出包括五个方面内容的企业再造计划，即战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织结构和管理网络再造、以及生产流程和质量控制系统再造。　　第一、企业战略再造并

7、不是简单地修订原有的战略或是推倒重来。战略再造的目的汇聚全体职工的心智，认真考察市场和竞争的现实，明确讨论危机，潜在危机或主要的机遇，在此基础上建立企业的远景规划和奋斗目标。哈默尔和普拉哈拉德认为，推动企业迈向未来的动力不是金钱，而是每个员工的情感和智力，而战略意图给员工提供了方向感、探索感和使命感。因此，战略规划过程也是人的使命的重塑过程，这正是关注的焦点。　　企业战略中最重要的发展战略和竞争战略，西方的管理学者谈得很多，如波特的“成本领先”和“产品差别化”的竞争战略，以及很多学者都提到的“建立核心专长”的发展战略，创新被认

8、为是企业取得竞争优势和持续发展的重要因素。德鲁克在最近的一本新著《创新和企业家精神》中提出“创造性模仿”战略，该战略就是说，创业者可做的是别人已经做过的事，仅仅有些创新而已。“创造性模仿”是以市场为中心而不是以产品为中心，是从消费者出发而不是从生产者出发，使原有的发明更加完善