项目的客户可能期望质量高于一切的分析

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   客户       期望   
项目的客户可能期望质量高于一切的分析在项目管理中,由于项目各方对于项目的期望值不同,因此要达到满意各方的要求和期望并不是一件很简单的事。比如,在项目实施时,项目的客户可能期望质量高于一切,将质量作为首要目标,而项目实施组织可能会将成本作为首要目标。面对这种差异,项目经理不能只满意一方的要求而忽视另一方的要求。因此,项目经理需要在不同的目标之间进行协调,寻求一种平衡。项目整合管理就是为满意各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作,主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然全部的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体,但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理学问。整合管理主要包括:项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更掌握这三个过程。这些过程彼此相互影响,同时与其它领域中的过程也相互影响。项目计划开发-5-n在整合管理中,项目计划开发就是利用其它各领域的项目规划过程的输出,创建一个内容充实、结构紧凑的文件来指导项目的实施和掌握。因此,项目计划开发过程所需要的主要的依据是其它项目规划过程的成果。在这里,项目规划过程主要包括:范围计划、范围界定、活动定义、进度支配、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。在这些过程中,最基本的文件是:工作分析结构和辅助说明。在项目计划开发中还需要考虑组织的管理政策。全部项目相关组织可能都有正式或非正式的政策。这些政策是项目实施的规范和标准,必需被项目团队进行遵守和执行,因此在计划时必需考虑到它们的影响。例如:人事管理政策中的雇佣和解雇标准等。同时,项目计划开发也需要参考项目的历史资料。项目的历史资料是进行项目规划的基础,它为项目规划供应了参考依据。最终,在项目计划开发中还需要考虑项目的制约因素和假定条件。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如:当一个项目根据合同执行时,合同条款通常是制约因素。假定是指为了项目规划目标的需要,需要将一些不确定的内容作为真实的和确定的内容来看待。作为项目规划的一部分,项目团队经常识别、记录并促成这些假定。假定通常包含着一定程度的风险。在项目计划开发时,通常会采用程序化的计划方法来引导项目团队的工作。对于小型项目,可能是特别简洁和结构化的方法,如:标准的模板、图纸等;对于一些大型项目,可能需要采用一系列的模型和各种数学方法,如:蒙特卡洛方法、价值分析法等。对于大多数项目,一般会采用将“刚性”工具和方法和“柔性”工具和方法结合在一起使用。-5-n在项目计划开发过程中,需要从事大量的信息收集、整理和加工处理工作,为了便利工作的进展,常常采用项目管理信息系统(PMIS)。随着计算机系统应用的普及,PMIS已被大多数项目实施组织所采用,特殊是对于一些大型项目,没有这种基于计算机的系统,很难编制出复杂的项目计划。项目计划开发将会产生两项重要的成果:项目计划和辅助说明。项目计划是正式的、被批准的用于管理和掌握项目实施的文件。对于项目计划中不能包含的内容需要以辅助说明的形式来体现出来。项目计划实施项目计划实施过程是完成整个项目计划任务的过程。在这一过程中,项目的各种目标需要被实现,各项专项计划需要被落实。项目计划实施的主要依据是项目计划开发阶段的成果——项目计划、辅助说明,同时组织管理政策也将作为辅助文件来指导项目实施工作。在项目计划实施过程中,势必会有各种风险事件的发生,为了降低项目风险事件对项目实施的影响,通常会设计一些预防措施来削减项目风险事件发生概率。这些措施也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。另外,在项目计划实施中,通常很难保障项目完全根据计划进行,当项目有了偏差时,就需要采取一定措施来降低偏差对于项目的影响,这些措施被称为纠偏措施,它也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。-5-n项目计划实施过程是项目中最有影响的过程,项目经理和项目管理团队必需协调和解决项目中存在各种技术和组织问题以实现项目目标。在这一过程中通常采用的方法、技术和工具包括以下几方面:1、平凡管理技能。如领导艺术、信息交流和谈判等都对项目计划实施产生实质性的影响。2、生产技能和学问。有关项目产品的技能与学问是项目计划实施的基础。这些必要的技能被作为项目规划的一部分,由人力资源管理中的人员来获得。3、工作安排系统。这是为确保项目工作能按时、按序地完成而建立的过程。基本的方式是以书面委托的形式开头进行工作活动或启动工作包。但在某些状况下,需要依据详细的项目特点来采用适当的工作安排系统。4、进展状况检查会议。它是项目进展信息交流的常规会议。在很多项目中,进展状况会议以各种不定期和不同级别的形式召开(比如:项目管理团队内部的周会等)。5、项目管理信息系统(PMIS)。6、组织管理过程。在项目实施过程中,项目的全部相关组织均存在着正式的和非正式的过程,这些过程对于项目的执行有很大的影响。项目实施的结果是项目实施过程中产生的项目产出物。另外,还包括项目实施工作和实施结果的各种文件资料,如:哪些任务已经完成,哪些工作没有完成,满意的质量标准是什么等等。综合变更掌握-5-n对于项目而言,变更是必定的。为了将项目变更的影响降低到最小,就需要采用变更掌握的方法。综合变更掌握主要包含以下内容:找出影响项目变更的因素、推断项目变更范围是否已经发生等。进行综合变更掌握的主要依据有:项目计划、变更恳求和供应了项目执行状况信息的绩效报告。为保证项目变更的规范和有效实施,通常项目实施组织会有一个变更掌握系统。变更掌握系统是一个正式和文档化的程序,它定义了项目绩效如何被监控和评估,并且包含了哪种级别的项目文件可以被变更。它包括文书处理、系统跟踪、过程程序、变更审批权限掌握等。综合变更掌握的结果主要有:更新的项目计划、纠正措施、经验总结。以上概括性地分析了项目整合管理的主要过程和工作以及过程中采用的方法和技术。值得留意的是,在项目的不同阶段,项目整合管理工作的内容会侧重不同,工作量也会不同。但是要想使项目获得成功,必需从整合的角度,以全局的观点开展整合管理,不能只强调各项详细的专项管理工作。-5-
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