人力资源管理 人员配备.ppt

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1、第五章人力资源管理——人员配备学习目标人员招聘人员配置人员绩效评估人员培训第五章结构框图人员配备人力资源管理概述人员配备概述人员招聘与配备人员绩效评估人员培训人力资源的内涵人力资源管理的内容人力资源管理与劳动人事管理的区别人员配备的概念人员配备的任务人力资源计划工作分析人员招聘绩效评估的作用绩效评估的方法人员培训作用人员培训过程人员培训的方法培训工作的评价人力资源管理概述（1）人力资源的内涵:人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括：体能和智能人力资源的基本特点:能动性、再生性、高增殖性、可变性人力资源管理概述（2）人力资源管理的内

2、容:1、职能：计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障2、具体内容：（计划）工作分析；人力资源规划；（获取与配置）招聘；选拔；（员工发展）职业指导；培训发展；职业生涯计划；绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别观念现代：员工是具有主观能动作用的资源传统：员工是投入的成本负担内容现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理传统：人员与扩大力的简单管理范围现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源传统：正式组织内部性质现代：战略性传统：战术性深度现代：主动、注重开发传统：被动、注

3、重控制地位现代：从决策层到全员传统：人事部门功能现代：系统、整合传统：单一、分散工作方式现代：参与传统：封闭协调关系现代：合作、和谐传统：监督、对立人员配备人员配备人员配备概述人员招聘与配置人员绩效评估人员培训人员配备概述(1)人员配备的概念是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。人员配备概述（2）人员配备的任务确定人员配备计划岗位分析和工作设计人力资源的招聘与选拔初始教育、培训与发展工作绩效考核员工的职业生涯发展人员招聘与配置人力资源计划工作分析管理人员所必需的才能人员招聘

4、需求预测供给预测影响因素内部来源·产品和服务需求供给与需求的平衡·人员现状表·经济状况招聘（人员短缺时）·马尔可夫分析法·技术状况·全日制·技能储备图·财务状况·临时工·管理人才储备图·缺勤/跳槽率·返聘·人员替换表·组织成长减员（人员富裕时）·继任计划·管理哲学·终止合同方法·临时解雇外部来源·经验估计法·降级使用·人口变化·比率分析法·退休·劳动者的教育·德尔菲法·劳动力的流动·经济计量模型法·政府政策·计算机预测系统·失业率人力资源计划人力资源计划模型：包括预测、影响因素、来源、方法等内部一致性：人员配备的各环节应彼此配合外部一致性：人力

5、资源计划应为组织总体规划的一部分工作分析工作说明工作岗位的具体工作内容、任务范围、技能要求、岗位责任、与其他工作岗位的关系、工作环境等工作规范从事某项工作的人员必须具备的资格，如能力要求、教育程度和工作经验等管理人员所必需的才能技术能力人际能力概念能力分析和解决问题的能力各层次管理人员需要的技能高层管理者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能人员招聘关键在于为组织配备最合适的人员人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先”人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长”招聘决策招聘方法选聘的程序招聘广告（1）工业漆技术服务销售代表（天津地区）职责范围：作

6、为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先招聘广告（2）某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表大专以上学历，年龄25－40岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。招聘决策（1）内部招聘优点：调动员工的积极性保持企业政

7、策的连续性人选更准确节省费用减轻了招聘工作的难度缺点：影响其他员工的积极性近亲繁殖内部招聘流于形式组织内部没有合适的人选招聘决策（2）外部招聘优点：能够接受新思想，有利于创新节省培训费用为组织内部带来竞争的气氛缺点：招聘费用高外聘人员缺乏对企业的忠诚进入角色时间较长外部招聘的方法媒体广告职业介绍所校园招聘熟人推荐外部招聘内部招聘方法内部提升从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位工作竞标法组织内部公平竞争选聘程序申请表格面试测试模拟、仿真推荐和背景调查体检人员绩效评估关键在于“客观、公正、全面地评价”绩效评估作用绩效评估方法绩

8、效评估中的问题绩效评估作用改进工作绩效未来工作变动的依据为职工目前的培训和将来的发展提供基础作为奖惩的依据实现沟通目标绩效评估方法定量分析法非定量分析