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    如何设计组织运行模式

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    如何设计组织运行模式

    如何设计组织运行模式如何设计组织运行模式 企业按组织规模可分为两种类别,即以中小型企业为主的单体公司和以中大型企业为 主的集团公司。企业类别不同,组织运行模式也不同。 一、单体公司组织运行模式设计一、单体公司组织运行模式设计 组织运行模式的设计就是确定组织构架的基本形态与功能。 单体公司组织运行模式的设计包括两项基本内容第一,选择组织模式的基本形态, 即确定整个组织构架要基于何种组织形态进行设计;第二,确定企业功能定位,即确定企 业在现阶段应当具备和重点运行的功能。 1.1.单体公司组织模式的六种基本类型单体公司组织模式的六种基本类型 概括来说,单体公司组织模式有六种直线制、职能制、区域制、事业部制、矩阵制 和横向制。 ((1 1)直线制)直线制 没有职能部门是直线制组织模式的最大特点,如图 1 所示。 这类组织模式多运用于企业创业初期,即由总经理直接领导产、供、销等生产单位。 图图 1 1 直线制组织模式图直线制组织模式图 直线制组织模式的优势直线制组织模式的优势 直线制组织模式的优势主要体现在四个方面 第一,内部关系单一、命令统一。所有员工几乎都由总经理直接领导,没有职能部门 的督导,因此组织内部关系相对简单。 第二,管理层级少,组织的灵活性和应变速度较好。 第三,容易把组织的目标分解到个人,促进个人来实现整个企业的目标,令员工更有 工作激情。 第四,尤其适合小型企业和处于创业初期的企业。 直线制组织模式的劣势直线制组织模式的劣势 直线制组织构架的劣势主要有三个 第一,缺少横向联系。采用直线制组织模式的企业没有建立起标准化的流程,因此部 门与部门之间、岗位与岗位之间缺乏横向联系。 第二,可能会引起高层决策的堆积,出现超负荷现象。这也是直线制组织构架的最大 问题。 第三,对组织目标的认知以自我为中心,缺乏团队精神。 ((2 2)职能(参谋)制)职能(参谋)制 经过直线制组织构架的运作后,企业获得一定发展,规模扩大,需要总经理决策的东 西越来越多,综合管理部、人力资源部、财务部等参谋部门便应运而生,帮助总经理进行 管理工作。此时,企业的组织构架进入到第二个发展阶段职能制组织模式,也称为参 谋制组织模式,如图 2 所示。 图图 2 2 职能(参谋)制组织模式图职能(参谋)制组织模式图 职能(参谋)制组织模式的优势职能(参谋)制组织模式的优势 职能(参谋)制组织模式的优势主要有三个 第一,鼓励部门的专业化发展。企业规模越大,对专业化的要求越高,财务、人力资 源管理等专业参谋部门的出现,有利于企业职能的专业化发展。 第二,有利于促进企业深层次的技能提升。 第三,在中小型企业较为适用。 职能(参谋)制组织模式的劣势职能(参谋)制组织模式的劣势 职能(参谋)制组织模式存在五个劣势 第一,和直线制组织构架相比,对外界环境变化的反应较慢。 第二,可能会引起高层决策堆积,出现超负荷现象,但比直线型组织构架程度要低。 第三,部门之间缺乏横向的协调和沟通。 第四,部门经理能力不同会导致部门发展的不平衡。 第五,缺少横向互动,导致缺乏团队精神。 ((3 3)区域制)区域制 区域制组织模式,即分区域设置公司的组织构架,在以销售为中心的企业中最常使用。 如图 3 所示,在运用区域制组织模式的公司中,组织架构一般按照区域来划分,公司 本部的生产副总与各区域组织负责人共同构成公司组织构架的第一个层面。比如某公司除 设在北京的总部之外,又下设河北、安徽、广东等分公司,每个分公司都拥有研发、生产 等职。也有些区域组织按城市来划分。 图图 3 3 区域制组织模式图区域制组织模式图 区域制组织模式的优势区域制组织模式的优势 区域制组织模式主要有四个优势 第一,适应所服务地区的特殊需要。公司按区域开展业务,生产、销售、服务等环节, 都可以根据该地区实际情况进行调整。 第二,地区责任明确,绩效容易统计。 第三,区域内可以实现跨职能的高度协调。 第四,适用于中大型企业,特别是大型企业。 区域制组织构架的劣势区域制组织构架的劣势 区域制组织模式存在两个劣势 第一,失去了职能部门专业化发展的机会。 第二,相比直线制组织模式,存在跨地区的协调问题,不容易资源共享。 要点提示要点提示 单体公司组织运行模式的六种基本类型单体公司组织运行模式的六种基本类型 ① 直线制; ② 职能制; ③ 区域制; ④ 事业部制; ⑤ 矩阵制; ⑥ 横向制。 ((4 4)事业部制)事业部制 企业规模达到一定程度,出于分权的需要,出现了事业部制的组织模式,即企业总部 设有职能部门,在其下又按照产品、区域、职能等一系列维度划分若干事业部,各事业部 采用模拟利润核算,并非独立法人,如图 4 所示。 图图 4 4 事业部制组织模式图事业部制组织模式图 目前,也有一些集团公司把事业部制的组织模式嫁接到集团公司的组织构架中。 事业部制组织模式的优势事业部制组织模式的优势 事业部制组织模式有三方面优势 第一,决策分权,能够适应不确定性的环境变化。企业组织规模扩大后,如果权力高 度集中,容易造成企业反应迟缓,不能快速响应市场需求和变化。事业部制的组织构架将 企业部分权限下放给各事业部,让事业部做决策,从而提高了企业决策的有效性和对外部 环境变化的适应能力。 第二,适应不同产品、地区或客户的需求。企业如果产品多且产品本身差别较大,按 产品划分成立事业部就是较为合适的做法。此外,如果企业的区域组织规模发展到一定程 度,也可以考虑成立事业部。 第三,尤其适用于提供多产品的大型组织。 事业部制组织构架的劣势事业部制组织构架的劣势 事业部制组织模式存在四方面劣势 第一,失去了职能部门专业化发展的机会。成立事业部后,事业部的各职能部门与集 团公司总部相对应的职能部门之间是指导与被指导的关系,会阻碍职能部门的独立发展。 第二,如果产品有协同,产品线之间协调差。比如,客户同时采购企业多款产品,而 这些产品分属于不同事业部,销售工作就要由不同事业部同时进行,而不能统一销售给客 户,这样不但会加大企业内部的工作量,也会给客户造成了麻烦,造成工作效率低下。出 现这种情况,企业就要考虑改良组织构架了。 第三,不利于技术的专业化。 第四,使跨产品性的整合和标准化变得困难。企业的事业部按照不同产品划分,容易 造成不同事业部之间的资源整合困难。 ((5 5)矩阵制)矩阵制 矩阵组织模式是一种混合型的企业组织架构,在建筑企业中较为常见。 存在两个督导上级是这类组织模式的最大特点,如图 5 所示。比如,一般的建筑企业 除了有财务、技术、人力资源等职能部门外,还会有项目公司或项目组,其员工实际上受 到项目负责人和企业职能部门的双重管理。 图图 5 5 矩阵制组织模式图矩阵制组织模式图 矩阵制组织模式的优势矩阵制组织模式的优势 矩阵制组织模式有四个优势 第一,促使资源在多产品线之间实现共享,尤其是人力资源。企业各职能部门同时面 对多个项目组,可以根据各项目组情况对资源进行统一调配。 第二,能够适应复杂的环境变化。 第三,为产品与职能两方面提供发展机会。 矩阵制组织模式的劣势矩阵制组织模式的劣势 矩阵制组织构架存在三个劣势 第一,员工面对双重领导,容易产生混乱。 第二,要求员工具有良好的个人素质和人际关系平衡能力。 第三,多头领导的冲突需要频繁开会协调。 ((6 6)横向制)横向制 横向制组织模式指按照流程设置部门,即先进行企业的整体流程规划,划分出一级流 程和各级子流程,为这些流程遴选负责人,再根据划分出的各级流程设置部门,如图 6 所 示。这种方式也称为流程式组织模式。 图图 6 6 横向(流程)制组织模式图横向(流程)制组织模式图 横向(流程)制组织模式的优势横向(流程)制组织模式的优势 横向(流程)制组织模式有五个优势 第一,能够促使企业对客户需求的变化,做出灵活快速反应。 第二,能够有效地将员工注意力引向为顾客生产和提供价值方面。 第三,可以使员工对企业目标有较为宽广的认识。以流程为基础设置组织构架,要求 员工必须了解企业的流程全貌以及自身在整个流程中所处的位置,这有利于提升员工的全 局观念,培养团队合作精神。 第四,通过提供分享责任、制定决策等对结果负责的机会,提高员工的生活质量。 横向(流程)制组织模式的劣势横向(流程)制组织模式的劣势 横向(流程)制组织构架存在四个劣势 第一,确定核心业务流程需要耗费时间以及较强的专业技术。 第二,要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出改革。 第三,要求传统管理者放弃一部分权力。横向制组织模式颠覆了以往传统的企业组织 构架,打破了原有的利益平衡,不可避免地会触及传统管理者的利益。 第四,需要培训员工在扁平型的组织中有效工作。横向制组织模式减少了企业的管理 层级,是一种扁平化的组织构架。管理层级减少,意味着没有了大量的指导和汇报工作, 需要员工具有自主决策的能力。 2.2.六种不同组织模式的主要特点六种不同组织模式的主要特点 在企业的六种组织运行模式中,组织构架不同,特点也不同。 如图 7 所示,这是不同组织模式主要特点示意图。 图图 7 7 不同组织模式主要特点示意图不同组织模式主要特点示意图 在图 7 中,靠近左边的组织模式属于纵向型构架,强调企业层级间的纵向控制以及组 织效率的提升,具有较强的控制力、稳定性和可靠性;靠近右边的组织模式属于横向型构 架,其特点是强调创新、协调、合作以及对外部环境变化的适应,具有较强的灵活性。 3.3.单体公司组织模式选择的决定因素单体公司组织模式选择的决定因素 对于单体公司而言,影响公司对组织运行模式选择的因素主要有六个,分别是战略、 环境、文化、规模、技术和人力资源。 ((1 1)战略)战略 单体公司的战略也叫竞争战略,即公司如何在竞争中获得优势,得以发展。 按照著名管理学家迈克尔波特的理论,战略可以分为三种类型 低成本战略低成本战略 通过价格优势取胜,即企业通过不断压缩和降低成本,赢得市场竞争中的有利地位, 也就是打价格战。这类战略依靠的是规模化的优势。 差异化战略差异化战略 差异化战略指突出自身与同类产品不同的某一方面优势。以索尼公司为例,当同类企 业制造胶片摄影机时,索尼研制了光盘摄像机;当同类企业制造大容量存储器的时候,索 尼又推出了可拆卸的移动硬盘。差异化的竞争战略让索尼公司在国际市场上长盛不衰,而 且产品价格永远领先于同类企业的产品。 聚焦战略聚焦战略 企业在某一特定市场当中经常使用聚焦战略。聚焦战略分为两种基本模式聚焦低成 本和聚焦差异化。 一般来说,公司战略不同,对组织构架设计的要求也不同。 如果公司采取的是低成本战略,在市场打价格战,其组织构架就要强调控制性,有效 地控制生产销售各个环节以及员工行为,提升企业整体执行效率,向效率要利润。在这种 情况下,比较适合采用直线型、职能型、事业部型等竖向型的组织构架。 如果公司采取的是差异化战略,就需要更多创新精神以及对外部环境变化的适应能力。 此时较适合采用矩阵制、流程制等横向型的组织构架。 ((2 2)环境)环境 对企业而言,环境也是不可忽视的因素,特别是复杂多变的产业环境。 环境有时也会影响战略选择,两者是相互联系的。 ((3 3)文化)文化 如果一个企业倡导平等协作的文化,通常更愿意选择强调灵活性的创新型组织模式。 就企业性质来说,外资和民营企业一般更强调平等和创新;而从年龄结构上看,员工 平均年龄偏低的企业通常要比员工平均年龄偏高的企业更强调平等和创新。 此外,企业文化与企业战略也要相适应。如果企业采取的是低成本战略,企业文化却 强调差异性,方向就完全相反了,因为低成本战略要求的是统一高效。对于这种企业来说, 控制性强、军事化的企业文化是相匹配的。 要点提示要点提示 单体公司组织模式选择的决定因素单体公司组织模式选择的决定因素 ① 公司发展战略; ② 公司外部环境; ③ 企业文化; ④ 企业规模; ⑤ 技术水平; ⑥ 人力资源。 ((4 4)规模)规模 不同的组织模式适用于不同规模的企业。 一般来说,事业部制和区域制组织模式适用于规模较大的企业;直线制和职能制组织 模式适用于中小型企业;矩阵制和流程制组织模式适用于中等规模企业。 ((5 5)技术)技术 技术是企业成功的关键要素。 对于产业技术复杂度比较高的企业,应当要求不断创新,其企业文化和组织模式必然 是强调创新;而一些传统制造业,相对于技术研发,可能更注重制造能力,因此企业文化 和组织模式强调的是控制和统一。 ((6 6)人力资源)人力资源 企业在设置组织构架时还要充分考虑人力资源的实际情况。如果企业员工平均学历为 初、高中水平,推行强调灵活、创新的矩阵制组织模式显然不现实;如果 80以上的企业 员工都是研究生学历,推行矩阵制这类较为复杂的组织构架就容易得多。 4.4.案例分析单体公司组织模式选择和分析案例分析单体公司组织模式选择和分析 【【案例案例】】 寻找最佳模式(一)寻找最佳模式(一) 某公司从事高科技工业生产线的研发、设计、生产(外包)、销售和现场安 装调试业务。公司拥有员工 100 人,平均年龄不超过 33 岁,95的人都是大专学 历以上,而研发与管理序列员学历都在本科以上。 公司只生产高科技的工业生产流水线这一种商品,在市场竞争中采取的是技 术领先性的产品差异化战略。虽然所处行业竞争较为激烈,但所幸行业的集中度 并不高,还能在市场上分得一杯羹,每年都有 8000 万元左右的销售额。 在上面的案例中,依据公司规模 100 人、员工普遍较年轻且大多数拥有高学历、采取 技术领先和差异化的发展战略、产品为高科技工业生产线这几个关键点,可以得出该公司 采用矩阵制的组织模式比较适合。如图 8 所示,该公司可以在横向上设置营销、研发、设 计、生产外协、安装调试等职能部门,纵向上则按照项目进行划分,从而形成矩阵制的组 织模式。 图图 8 8 某公司组织模式示意图(一)某公司组织模式示意图(一) 建议该公司采用矩阵制组织模式的原因有四点 首先,在矩阵制组织模式中,每个职能部门都直接面对所有项目,有利于资源的统一 调配。 其次,该公司生产高科技工业生产线,需要确保技术领先,因此要有利于培养研发、 设计、生产、安装各领域的专业化发展。 第三,虽然矩阵制组织模式存在双重领导带来的协调问题,但该公司员工平均年龄只 有 33 岁,且都拥有高学历,应该能较容易地解决这个问题。 第四,公司年销售额 8000 万,100 人的规模,属于中小型企业,使用矩阵制组织模式 较为适合。 最后,公司倡导创新的企业文化,而矩阵制组织模式本身的优势之一就是具有灵活性 和创新性。 【【案例案例】】 寻找最佳模式(二)寻找最佳模式(二) 依然是这家公司,经过一段时间运营情况又有了新的发展被某大型集团看 中,不久就要被并购,成为该集团的主产业,并获得该集团强大的资金支持。 基于此,公司给自己设定的十二五目标是销售额达到 10 亿元人民币,员工人 数达到 1500 人。公司计划分两个阶段实现目标,第一步是在现有产品基础上,扩 大产品类型,引入三种新产品试销;第二步是全面扩张新产品的市场份额,争取 新品销售额占总收入 50以上。 不难看出,该公司已经成长为销售额 10 亿元、人数 1500 人、生产销售四种产品的大 型企业,简单的矩阵制组织模式显然不再适用。从资源共享、战略发展、人力资源管理、 企业文化、技术发展等多角度考虑,以事业部制为主,矩阵制为辅的混合型组织模式更适 合该公司现状。 图图 9 9 某公司组织模式示意图(二)某公司组织模式示意图(二) 如图 9 所示,公司总部层面除了原有的财务、人力行政等职能部门外,为了实现产品 研发和采购方面的资源共享,还要设立研发中心和采购中心。研发中心的设置在公司内搭 建起了共用的技术平台,可以为四个事业部同时提供技术支持;采购中心可以统一完成战 略物资的采购工作,提高效率,避免浪费。 生产方面,原有的单一产品变成了四种产品,因此根据产品划分了四个事业部,事业 部内部采取直线制的组织模式,减少管理层级,提高工作效率。 5.5.组织基本功能定位组织基本功能定位 组织功能定位决定部门的设置。 一般来说,组织功能定位的方法有两种 ((1 1)波特价值链)波特价值链 波特价值链是战略管理学家迈克尔波特提出的一项分析工具,既可以用来分析战略环 境分析,又可以用来定位组织功能。 不同行业,企业的价值链也各不相同。如图 10 所示,这是典型制造业的价值链图。 图图 1010 典型制造业价值链典型制造业价值链 在图 10 中,企业的基本价值链将企业整体活动和功能分为了“辅助活动”与“基本活 动”两大部分。基本活动指原料采购、产品生产、产品销售、售后服务,属于企业主价值 链上的活动;辅助活动则指企业的战略管理、人力资源管理、企业文化、行政、后勤以及 公共关系等其他方面的活动。 在实践过程中,有些企业根据自身情况对波特价值链进行了改造,将技术研发、质量 检验等环节也并入基本活动范畴,使企业的主价值链变成“技术研发原料采购产 品生产质量检验产品销售售后服务”的流程。 通过波特价值链可以推导出企业的一级职能,也就是辅助活动部分的内容,包括战略 管理、经营计划、企业文化等,企业可以根据这些一级职能来设置主导部门,再根据自身 情况决定需要合并和独立保留的部门。 ((2 2)流程规划法)流程规划法 流程规划法的原理与波特价值链有些类似,要求先将企业的各级工作流程逐一划分清 楚,再根据流程需要设置部门以及决定需要合并和独立保留的部门。 二、集团公司组织运行模式设计二、集团公司组织运行模式设计 集团公司的组织运行模式设计指对集团总部与子公司之间的权属关系和运行规则进行 界定,也就是澄清母公司与子公司之间的关系以及组织构架运行的基本原则、基本形态。 1.1.集团与单体公司组织优化的五大差异集团与单体公司组织优化的五大差异 ((1 1)规模化)规模化 集团的组织构架具有规模化特征,体量上远远大于单体公司。 ((2 2)层次化)层次化 集团组织构架往往由多层次构成,形成法人联合体,其劣势是信息传递的衰减。 ((3 3)多产业)多产业 与单体公司的单一产业不同,集团往往拥有多种产业,且产业间可能不具关联性。比 如,有些集团既从事制药业务,又兼营房地产产业,还进行金融投资。 ((4 4)跨地域)跨地域 庞大的规模决定很多集团的组织构架存在跨地区甚至跨国家的现象。 ((5 5)国际化)国际化 和跨地域特点相应的,很多集团还会存在国际化的分支机构。 2.2.集团公司组织模式的三种基本类型集团公司组织模式的三种基本类型 美国著名战略管理学家迈克尔古尔德在其专著战略与风格中提出集团组织管控 三分法,将集团的组织运行模式分为了三种基本类型 ((1 1)投资收益中心型)投资收益中心型 这类组织运行模式指集团总部定位于投资收益中心,对子公司采取财务管控。 这是一种高度分权的管控模式,集团总部只向子公司要求投资回报,而对子公司的战 略决策、生产运营等活动不予干涉。 此管控模式的典型代表是股神巴菲特的哈萨维公司。 ((2 2)战略控制中心型)战略控制中心型 这类组织运行模式指集团总部定位于战略控制中心,对子公司采取战略管控。 在此模式之下,集团总部除了向子公司要求投资回报外,还会对子公司的发展战略、 人力资源以及财务工作进行管理,余下的日常生产经营活动由子公司自主完成。 此管控模式的典型代表是复星、华润等企业。 ((3 3)运营控制中心型)运营控制中心型 这类组织运行模式指集团总部定位于运营控制中心,对子公司采取运营管控。 这是一种高度集权的管控模式,集团总部对子公司每一项投资、日常生产运营事务, 以及各项管理工作都要进行管理和控制。 此管控模式的典型代表是国美电器集团。 不同集团管控模式,对应的组织构架也不相同,如图 11 所示。 图图 1111 集团管控模式与组织构架对应示意图集团管控模式与组织构架对应示意图 由图 11 可知,运营管控型的集团一般采用总分型或总分与母子混合型的组织构架。在 这两种组织构架中,分公司都不是独立法人,而是依附总公司而生。两种组织构架强调的 都是集团总部的高度控制,因此在集团总部层面基本会设立所有职能部门。 战略管控型的集团一般采用母子型组织构架。集团总部通常只设立财务、战略投资等 重点职能部门,其他生产、研发、销售等职能都下放给子公司。 财务管控型的集团通常也会采用母子组织构架。相比战略管控型集团,财务管控型集 团的总部只负责研究产业增长和履行投资职能,职能更单一。 3.3.影响集团总部主要功能定位的六大要素影响集团总部主要功能定位的六大要素 集团在对总部进行主要功能定位的过程中,常会受到产权关系、集团战略、企业文化、 发展阶段、管理能力和企业规模的影响。 ((1 1)产权关系)产权关系 子公司拥有股份的比例,往往会影响其和集团总部的关系。 ((2 2)集团战略)集团战略 集团的发展战略会影响集团对子公司管控模式的选择。 从产业方面来看从产业方面来看 如果集团总部和子公司的业务内容高度重合,必然会对子公司采用集权式的管控模式, 反之则会采用放权式的管控模式。 从战略地位来看从战略地位来看 子公司在整个集团的战略地位越高,越是集团的发展重点,就越会受到高度控制;相 反,如果子公司在集团整体战略发展中不具重要性,则会得到松散的管理。 要点提示要点提示 影响集团总部主要功能定位的要素影响集团总部主要功能定位的要素 ① 产权关系; ② 集团战略; ③ 企业文化; ④ 发展阶段; ⑤ 管理能力; ⑥ 企业规模。 ((3 3)企业文化)企业文化 企业文化的影响主要考量的是集团总部与子公司之间企业文化的融合度。融合度越高, 集团总部越有信心对子公司放权,相反则会加强控制。 ((4 4)发展阶段)发展阶段 对于集团总部来说对于集团总部来说 如果自身发展很成熟,各项制度完善、经验丰富,就有能力对子公司进行控制;如果 自身发展还属于初级阶段,比如刚刚组建,管控子公司的能力就会相对缺乏。 对子公司而言对子公司而言 如果自身发展刚刚起步,就需要集团总部的更多关注和指导;如果自身发展已相当成 熟,必然希望能够得到更多的自主权。 ((5 5)管理能力)管理能力 管理能力的影响和发展阶段是相对应的。 ((6 6)企业规模)企业规模 企业规模越大,越要求分权;规模越小,就越有集权的可能性。 4.4.业务战略相关性和控制力矩阵分析工具业务战略相关性和控制力矩阵分析工具 业务战略相关性和控制力矩阵分析工具是一项协助选择集团组织运行模式的工具,其 从业务战略相关性和控制力两个维度整合影响集团主要功能定位的六大因素,并进一步分 析得出适合的管控模式。 如图 12 所示 图图 1212 业务战略相关性和控制力矩阵分析工具示意图业务战略相关性和控制力矩阵分析工具示意图 图 12 中,纵坐标代表业务战略相关性,横坐标是母公司对子公司的控制力需求。母公 司可以根据与子公司业务相关性的多少以及对其管控的强弱需求,找出对应的管控模式。 比如,某集团总部与子公司的业务战略相关性很高,并需要对其进行严格控制,就应 该使用相对应的运营导向管控模式;如果集团总部与子公司之间几乎没有业务战略相关性, 不需要对子公司运营进行干涉,则应该使用相对应的财务导向管控模式。 5.5.案例分析集团公司组织模式选择和分析案例分析集团公司组织模式选择和分析 【【案例案例】】 寻找最佳管控模式(一)寻找最佳管控模式(一) A 集团公司主要从事工程机械的生产和经营,拥有推土机、叉车、挖掘机和 柴油机四大产品,年销售额 700 亿元左右,是工程机械生产行业的龙头企业。 根据企业发展需要,集团决定依照产品不同,划分出四大子公司,并成立集 团总部。 这四家子公司均为全资或绝对控股企业,掌握的股份都在 51以上。虽然各 自独立,但彼此业务具有一定相关性,很多战略物资是可以共享的,并且四家子 公司都是集团发展的支柱产业。 要运用业务战略相关性和控制力矩阵分析工具,帮助该企业找出适合的管控模式,就 需要先对影响集团主要功能定位的六大因素进行分析 在产权关系方面,四家子公司均为全资或绝对控股企业,很难受到集团的更多制约; 在发展战略方面,四家子公司具有一定的业务相关性,很多资源可以共享,这就要求 集团总部要做好资源配置和协调工作; 在企业文化方面,四家子公司之前有过长时间的共同职业经理,文化融合度相当高; 在发展阶段方面,四家子公司全都拥有悠久的历史,只有集团总部刚刚组建,还很稚 嫩; 在企业规模方面,年产值达 700 亿元,说明企业规模相当庞大。 将上述六大因素的实际分析套用业务战略相关性和控制力矩阵分析工具,可以看到, 战略管控型的组织构架较为适合该集团。 【【案例案例】】 寻找最佳管控模式(二)寻找最佳管控模式(二) B 集团一直从事电器生产业务,2005 年转型后开始涉足地产和金融业务,年 营业额在 100 亿元左右。为了进一步发展,集团按照不同的业务类型进行了子公 司的划分,并成立集团总部。各家子公司均为全资或绝对控股企业,其中电器生 产由于是集团历史最长,也是最主打的业务,因此总部对负责电器生产的分公司 进行直接管理,其他分公司则更多进行自主经营。 要为 B 集团选择适合的管控模式,需注意到集团几项业务并不具备相关性,集团对子 公司的管理更多集中在重大投资方面,但是,很多战略资源各分公司可以共享,比如说人 力资源、采购、研发资源等,集团总部可以进行协调和配置。由此可见,战略导向型的管 控模式较为适合该集团。 6.6.影响集团公司组织模式设计的三要素影响集团公司组织模式设计的三要素 在实际的组织模式运用中,很多企业常遇到各种管控模式都有适合之处,却又都不能 百分百适用的情况。要解决这一问题,企业管理者在选择管控模式时,还应当充分考虑影 响公司组织模式设计的因素。 概括来说,影响集团公司组织模式设计的因素主要有三个 ((1 1)母子公司治理模式)母子公司治理模式 集团总部对子公司实施管控的第一步是设计治理模式。 总的来说,治理模式的设计包括两方面内容 治理层次的划分治理层次的划分 治理层次可划分为四种基本类型 第一,第一,ⅠⅠ型多层架构多层治理。型多层架构多层治理。此架构类型的特点为集团总部为独立法人,其下的 子集团或事业部为虚拟组织,不具法人资格,而第三层子公司又是独立法人,即组织两端 为法人单位,中间是非法人组织,形成三层构架两层治理的局面。这类架构的优势在于有 利于分散经营风险,劣势是中间层级容易被架空。 第二,第二,ⅡⅡ型多层架构多层治理。型多层架构多层治理。此架构类型的特点为第一层的集团总部和第二层的 子集团都是独立法人,第三层的子公司是虚拟组织,不具法人资格,同样是三层构架两层 治理。此架构优势在于有利于子集团对子公司的控制,劣势是容易造成风险集中。 第三,第三,ⅢⅢ型多层架构多层治理。型多层架构多层治理。此架构类型的特点为第一层的集团总部和第二层的 子集团以及第三层的子公司都是独立法人,形成三层构架三层治理。此架构优势在于三个 层面都是法人实体,使整个集团的经营风险得到有效分散;劣势是法人层级多,加大管控 难度,并增加整个集团的税负。 第四,第四,ⅣⅣ型多层架构多层治理。型多层架构多层治理。此架构类型为典型的总分构架,只有集团总部为法人 实体,其他层级均不具备法人资格,属于多层构架一层治理。此架构优势在于减少税负, 劣势是不利于风险分散。 子公司的董事会建设子公司的董事会建设 子公司的董事会建设主要涉及四方面问题 第一,选择集团公司参与董事会的运作方式。第一,选择集团公司参与董事会的运作方式。股权结构不同,集团公司参与子公司董 事会的目标、工作内容和管理重点也不同。 首先,对全资子公司,集团公司要做到对其 100的控制,介入其生产经营活动,实施 重大经营决策。 其次,对控股子公司,集团公司要争取主导权,考核经营班子、主导重大决策、做好 日常经营的监督与支持工作。 最后,对参股子公司,集团公司要实现对其经营活动的监督,参与考核经营班子、参 与重大决策、保持对其日常经营活动的知情权。 第二,明确董事会当中产权代表的类型以及决策方式。第二,明确董事会当中产权代表的类型以及决策方式。集团公司首先要明确派往子公 司董事会的产权代表类型,比如是兼职还是全职等。此外,还可以通过三种方式为外派董 事的日常决策提供支持 一是常设机构,在集团总部通过常设机构来协调控股集团内部的资源,为产权代表提 供支持。 二是职能部门支持,由集团总部的财务、人力资源、审计等职能部门为产权代表提供 决策支持,明确产权代表的职责任务、考核指标,保障其服务质量。 三是咨询外部机构,比如求助于专业咨询公司等,一般会得到比较专业和可观的意见。 第三,设计董事会机构、人员构成以及运作规则。第三,设计董事会机构、人员构成以及运作规则。设计董事会机构、人员构成以及运 作规则包括外派董事的选拔、任职资格的设计、临时机构的设计等很多工作。一般来说, 在与子公司合作的过程中,如果集团总部处于优势地位,则可以使用模糊性条款来处理治 理文件,为自己的管控工作留有余地;如果集团总部处于劣势地位,则要把章程和议事规 则最大程度设定详尽,程序严谨,让对方没有空子可钻。 第四,建立董事会的评估机制。第四,建立董事会的评估机制。评估机制就是激励和约束机制,分为内部约束和外部 约束两部分。内部约束就是通过规章制度、薪酬机制等对总经理班子进行约束;外部约束 包括法律约束、道德约束和舆论约束。 ((2 2)管控准则和边界的划分)管控准则和边界的划分 管控准则和边界的划分是指将集团公司所有的管控功能,在总部和子公司之间进行权 限划分。 通常来说,财务管控型的集团的总部一般负责战略管理和财务审计,其余管控功能下 放给子公司;战略管控型集团的总部一般总揽所有战略管理的权力,包括建立集团公司与 子公司的战略管理体系、主导战略管理体系运行、制定战略发展规划、对战略规划的执行 进行监督、审核和调整等;运营管控型的集团的总部除拥有和战略管控型集团总部同样的 权力外,还要监督子公司的经营情况。 在企业财务工作方面在企业财务工作方面 财务管控型的集团只关注投资收益,保留审计权利,对投资公司的财务管理不具体干 预。 战略管控型集团则会掌握财务体系的建设,指导预算制定和审批,控制重大投资型资 本支出,统一管理资金、账户,监督对外担保事宜,组织审计工作等。 运营管控型集团除了会行使战略管控集团所行使的权力外,还会将子公司的日常财务 工作也收归总部负责,并向子公司外派财务总监,实现财务管理的一体化。 人力资源管理方面人力资源管理方面 战略管控型集团主要控制一些重要岗位上的人员,比如管理人员、技术人员、财务人 员等。 运营管控型集团基本采取的是全体人员统一管理。 对于企业风险的控制对于企业风险的控制 战略管控型集团主要负责一些重大风险的防范和控制,即 A 级风险控制。 运营管控型集团则将所有风险点收归总部控制。 对于信息化管理工作对于信息化管理工作 战略管控型集团强调信息统一规划,子公司信息软件的选择和实施必须经过集团总部 审批。 在对供应链的管理方面在对供应链的管理方面 战略管控型集团强调供应链的统一规划。 运营管控型集团则只负责指导链条上的某些主要环节,比如采购中心、营销中心等, 而将生产过程下发。 ((3 3)组织功能定位)组织功能定位 所谓组织功能定位,指对企业各层面职能进行描述。 比如,描述战略投资中心的所有功能,就是对其进行组织功能定位。

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