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    人力资源管理97378

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    人力资源管理97378

    第一章第一章 人力资源管理概述人力资源管理概述 第一节第一节 人力资源管理的基本概念人力资源管理的基本概念 一、人力资源管理的产生一、人力资源管理的产生 1、共同劳动以及劳动过程中的分工协作 2、管理就是生产力 3、人力资源是生产力的三要素当中和能动的占主导地位的生产要素 二、资源的含义与分类二、资源的含义与分类 1、含义、含义为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。 2、分类、分类A.从产生的渊源,分天然资源和再生资源;B.从形态,分物质资源和非物质资源;C.从生物特 性,分人力资源与非人力资源 三、人力资源的含义三、人力资源的含义 从德鲁克首次提出从德鲁克首次提出“人力资源人力资源”一词,到目前,学者对人力资源概念的表述并不完全相同,主要有以下几一词,到目前,学者对人力资源概念的表述并不完全相同,主要有以下几 种种 1.一定社会区域内有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄人口的总和; 2.社会组织内全部劳动人口中蕴涵的劳动能力总和; 3.能作为生产要素投入社会经济活动的劳动人口; 4.指的是其生产贡献能满足人类需要的人; 5.就是存在于人身上的社会财富的创造力,就是人类可用于生产产品或提供服务的体 力、技能和知识 四、人力资源组成部分四、人力资源组成部分 一个国家在一定时期内的总人口,大致包括以下几个部分 1.适龄就业人口,是人力资源的主体,但不一定是正在使用的人力资源。 2.未成年人口(16 岁以下) ,是尚未开发的、未来的人力资源。 3.老年人口,相当大一部分仍具有一定的劳动能力,是人力资源的组成部分。 五、人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的包含关系五、人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的包含关系 人口资源人力资源劳动力资源人才资源,这四者范围由大到小,数量由多到少。 六、从不同的角度看,人力资源的内涵是不一样的六、从不同的角度看,人力资源的内涵是不一样的 从经济学的角度看人力资源是指人们身上的劳动能力,不是指具体的人 从管理学的角度看人力资源是附着在劳动者身上,具有知识、智力、体力与技能的人 所以说,人力资源不是人,但又不能不是人 (1)是人身上的四种能力的组成 凡是能提升人的四个方面的能力所进行的一系列活动,就叫做人力资源开发。 凡是为了提升人的四个方面的能力所付出的代价,就叫做人力资源投资。 凡是动用一切手段和方法,把人四个方面的能力挖掘出来,让它为企业、为组织作贡献所产生的制度、 方法就是人力资源管理。 (2)是人身上的一种存量 七、人力资本及其与人力资源的区别七、人力资本及其与人力资源的区别 人力资本人们以某种代价获得并在劳动力市场上具有价格的一种能力或技能. (1)能力和技能是资本的一种形态 (2)这种能力和技能是需要代价的,是需要投资的 (3)它在劳动力市场上是具有价格的 区别在于区别在于他们是从不同的角度研究劳动者身上的能力 以及他的能力所代表的价值问题。 人力资源是从生产要素的角度来说的;人力资本所讲的是人身上的这种能力所体现出来的价格. 八、人力资源的特点八、人力资源的特点 1.具有生物性 2.具有社会 3.具有能动性 人力资源的能动性表现在人力资源的能动性表现在(1)自我强化的能力;(2)选择职业的能力;(3)进行主动的、创造性劳 动的能力;4.动态性; 5.智力性;6.再生性 第二节第二节 人力资源管理的法则与原理人力资源管理的法则与原理 一、人事矛盾法则一、人事矛盾法则 1、人事矛盾的表现、人事矛盾的表现(1)总量矛盾 (2)结构矛盾 (3)个体矛盾 2、产生的客观原因、产生的客观原因 (1)人和事总是处在动态变化之中;(2)人和事的发展不可能完全同步;(3)人和事都存在个体差异; (4)人和事的具体搭配受到许多客观条件的限制 3、解决矛盾的方法、解决矛盾的方法 (1)运用科学方法实行有效配置;(2)实行动态调整;(3)培养员工的献身精神 二、以人为本原则二、以人为本原则 1、对人性的认识、对人性的认识 (1)人是理性;(2)经济人学说;(3)社会人学说;(4)复杂人学说;(5)主权人学说。 人力资源管理中人性的认识人力资源管理中人性的认识 1、X 理论,经济人假设与荀子的性恶论 2、社会人假设与孟子的性善论 3、、Y 理论,自我实现人假设与梁启超的尽性主义 4、复杂人与告子的性无善恶论 2、实施人本管理、实施人本管理 ((1)人本管理的含义)人本管理的含义一种确立人为管理过程的核心, 围绕此核心调动员工的积极性、 主动性和创造 性去开展组织活动 ((2)实施)实施首先,要为员工的发展创造良好的文化环境;其次,要求组织注重和鼓励员工全面发展 ((3)成功经验借鉴)成功经验借鉴一是正确评价人才,尊重人才;二是善于使用人才,因位设人;三是明晰产权,实 行物质奖励,培养员工对组织的忠诚感;四是完善的社会保障措施 三、基本原理三、基本原理 1、要素有用、同素异构原理;2、德才素质统一原理;3、合力互补、适才适用原理;4、激励强化原理; 5、动态适应原理;6、开发与使用并重原理 四、传统人事管理与人力资源管理比较四、传统人事管理与人力资源管理比较 1、传统人事管理的特点、传统人事管理的特点(1)以事为中心,要求人去适应事;(2)重使用而轻开发培训;(3)将人 力较多的视为成本,算人头帐,而较少算人力帐;(4)部门被视为非生产、非效益部门 2、人力资源管理与传统人事管理的区别、人力资源管理与传统人事管理的区别(1)以人为本;(2)把人力当成高增殖性资本,而不是成本。 (3)高度重视人力资源的开发;(4)人力资源被提高到组织战略高度来对待;(5)人力资源管理部门 被视为效益部门。 第三节第三节 人力资源管理的若干理论人力资源管理的若干理论 一、古典管理理论一、古典管理理论 1、主要代表人物及其思想、主要代表人物及其思想1泰勒的人力资源管理思想;2法约尔的人力资源管理思想;3马克斯.韦 伯的人力资源管理思想 2、对古典管理理论的评价、对古典管理理论的评价把组织看成一种封闭的系统,忽视了社会环境因素与组织的联系和对组织的 影响,将组织当成是一种静态的系统研究,忽视了组织系统所应具备的适应社会发展变化的能力,较少 关注组织系统中人的感受. 二、行为科学管理理论二、行为科学管理理论 1、主要代表人物及其思想、主要代表人物及其思想 (1)梅奥等人进行的霍桑实验,开始更多的关注“人”的问题;(2)巴纳德的组织平衡理论; (3)福莱特研究集中于组织中的人、人的行为和人的心理 2、评价、评价突出了人在组织系统中的地位,以及人的行为及其关系在组织管理和组织发展中的作用,成为 管理理论思想史上的一大突破。但忽视了组织系统的经济性能,忽视了更大的社会系统如政治、经济、 技术、文化等诸因素的交互影响。 三、系统管理理论三、系统管理理论 1、主要代表人物及其思想、主要代表人物及其思想 (1)西蒙组织是决策过程的复杂系统,决策充满组织管理的全过程,是组织的中心因素。 (2)霍曼斯对“人群团体”的研究,用系统的方法研究社会团体,提出了“社会系统”模式 2、评价、评价使管理的研究由正规性转向灵活性,从静止的结构研究转向过程研究,从原则性的研究转向对 追求效果的研究,从确定职守转向追索互动。 四、激励理论四、激励理论 1、马斯洛的需要层次论;2、赫次伯格的双因素理论;3、弗鲁姆的期望理论;4、亚当斯的公平理论 第二章第二章 工作分析工作分析 一一.工作分析的概念工作分析的概念 工作分析或称职务分析(job analysis) ,它是指完整地确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作 方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 2.工作分析所包含的信息工作分析所包含的信息职务设置的主要目的;主要职责、任务、权力;职务的隶属关系;工作条件; 所需知识和技能 3.工作分析的目的和作用工作分析的目的和作用 工作分析在战略与组织管理中的作用工作分析在战略与组织管理中的作用 职位目的实现战略传递;工作职责明确职位边界;工作任务提高流程效率;履行程序 实现权责对等;工作权限强化职业管理 4.工作分析的实施原则工作分析的实施原则 战略导向原则;目标导向原则;系统原则;参与原则;动态原则 5.工作分析的目标导向工作分析的目标导向 6.工作分析的时机工作分析的时机 (1)新组织建立,工作分析首次被正式引进;(2)组织战略调整、业务发展或由于新技术、新方法、新 工艺或新系统的产生使工作内容、工作性质发生变化;(3)新的工作产生;(4)存在职责空缺、相互 推诿等问题时 7.工作分析前需要明确的几个问题工作分析前需要明确的几个问题 组织的高层管理人员(组织的高层管理人员(1)是否清楚地了解工作分析的必要性;(2)是否知道实施工作分析的流程; (3)是否清楚将要花费的时间、金钱和人力。 组织的中层管理者组织的中层管理者(1)是否了解工作分析的必要性;(2)是否了解工作分析对本部门的影响。 一般员工一般员工(1)是否了解工作分析的目的;(2)是否知道在工作分析的过程中本人需要给予的哪些配 合 8.工作分析的程序工作分析的程序 准备阶段准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤;向有关人员宣传、解释;跟作为合作对象的员工 建立良好的人际关系,并使他们做好心理准备;按精简、高效的原则组成工作小组;确定调查、分析对 象的样本,同时考虑样本的代表性;制定工作计划,确定工作的基本难度。 调查阶段调查阶段编制调查提纲,确定调查内容和调查方法;广泛收集有关资料、数据;对重点内容做重点、 细致调查;要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段分析阶段仔细审核收集到的信息;创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分;归纳、总结 出工作分析的必需材料和要素; 完成阶段完成阶段编写“工作说明书”;进行工作说明书的修改和审核 9.收集工作分析资料的人员选择收集工作分析资料的人员选择 工作分析专家工作分析专家最客观公正,保持信息的一致性,可以选择不同的分析方式;价格昂贵,对组织缺乏 了解,可能忽略某些无形的方面 主管主管对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解,收集信息的速度也比较快;首先要对 主管进行工作分析的培训,对主管也是时间上的负担,某些情况下难以保证信息的客观性 任职者任职者对工作最熟悉,信息收集速度快;收集信息的标准化程度较差;工作职责的完整性较差;可 能造成员工间矛盾 二、工作分析的步骤二、工作分析的步骤 步骤 1确定工作分析信息的用途是编写工作说明书和作为甄选的基础;还是对工作进行量化排序。目 的不同,方法也不同。 步骤 2搜集与工作有关的背景信息如组织图和工作流程图 步骤 3选择有代表性的工作进行分析一般而言,选择不同职能部门的岗位进行工作分析。 步骤 4搜集工作分析的信息(见后) 步骤 5同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息与从事这些工作的人员,以及他们的直接主管人 员进行核对才有可能不出现偏差 步骤 6编写工作说明书和工作规范 工作说明书,就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性 方面的信息所进行的书面描述。 工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及丁作背景或经历等方面要求的书面 文件。 三、工作分析的信息收集三、工作分析的信息收集 收集哪些信息收集哪些信息 1.工作活动承担工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些。 2.工作中人的行为对承担工作的人有什么样的要求,如需要人消耗多少能量、要行走多远的路途等等。 3.工作中所使用设备以及其他辅助工作用具生产的产品;加工的材料;接触或需要的知识. 4.工作的绩效标准达到什么样的结果,我们对这个员工的工作表示满意。 5.工作背景这里所涉及的信息既包括工作的物理环境、工作时间表,以及和什么样的人打交道等。 6.工作对人的要求人的知识或技能教育水平、培训经历、 工作经验等和个人特性 生理特征、人格品行、兴趣等 有何种要求。有何种要求。 谁来收集信息谁来收集信息 首先,人力资源管理专家人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等观察和分析正在进行中工作。 主管人员填写问卷,在问卷中列举出其下属的主要工作活动。 最后,由承担工作的雇员及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职 责的那些结论性描述。 四四.工作分析的方法工作分析的方法 (一)访谈法(一)访谈法 1.对象对象 1对每个雇员进行个人访淡结构化、半结构化、无结构;一般访谈、深度访谈 2对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈一般座谈、团体焦点访谈 3对完全了解被分析工作的主管 人员进行的主管人员访谈。 2.优缺点优缺点广泛、迅速有效,挖掘工作关系,解释必要性,宣泄;扭曲信息,扭曲职责 3.访谈适用目的访谈适用目的 以确定工作任务和责任为目的的工作分析 (二)问卷法(二)问卷法 1.问卷类型问卷类型结构化;半结构化问卷;开放式问卷。 2.优缺点优缺点快速高效地获取信息;设计问卷并进行统计成本大 3.适用目的适用目的对工作进行量化排序,并与工作报酬相联系的工作分析. (三)观察法(三)观察法 1.观察法对那些程序化较强的,较多通过身体动作完成的工作更适合。 2.适用的工作类型门卫、流水线上的作业工人、警察、前台小姐等 3.不太适用的工作脑力活动(律师、设计工程师、科学家) ;突发或偶发事件(急救护士等) 4.直接观察法与访谈法结合,口语报告(厨师、蛋糕师) 。 (四)现场工作日记/日志法(四)现场工作日记/日志法 要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志,即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。 每个雇员都要将自己所从事的每一项活动拨照时间顺序以日志的形式记录下来。它可以向你提供个非 常完整的工作图景。 (五)职位分析问卷法(五)职位分析问卷法 .适用目的工作评价,进而决定该工作的工资等级和奖金 (六)美国劳工部工作分析程序(六)美国劳工部工作分析程序 设计的目的设计的目的能够对不同工作进行量化等级划分,以及分类比较的标准化方法。 核心核心对于每一项工作均按照承担此工作的雇员与信息、人、物之间的关系来进行等级划分。 (七)功能性工作分析法(七)功能性工作分析法 执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度;完成工作所需要的数 学能力的程度;执行工作时所需要的言语表达能力的程度;确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培 训要求 四、职位说明书的编写四、职位说明书的编写 (一)工作标识(一)工作标识 工作名称,工作地位,工作代码,工作部门,直接主管,工资范围,编写日期 (二)工作综述(二)工作综述 应当描述工作的总体性质,因此只列出其主要功能或活动。 “执行需要完成的其他任务”是笼统的描述 (三)工作联系(三)工作联系 报告工作对象报告工作对象雇员关系副总裁。。 监督对象监督对象人力资源职员、考试管理员、劳资关系员以及一个秘书 工作合作对象工作合作对象所有的部门经理和行政管理人员。 接触的公司外部人员接触的公司外部人员就业机构、管理人员代理招募机构工会代表,就业办公室以及各种公司客户等。 (四)工作的责任与任务(四)工作的责任与任务 职位说明书的另外一部分是关于工作责任和工作任务的详细罗列。 职位名称词典 (五)工作权限(五)工作权限 职位说明书中还应当界定工作承担者的权限范围,包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及 经费预算的权限等。比如,工作承担者有权批准购买 500 美元以上物品,有权批准雇员请假或缺勤的时 间;有权对部门内的人实施惩罚;有权建议提薪;有权进行新雇员的面谈和雇用等等。 (六)工作的绩效标准(六)工作的绩效标准 (七)工作条件和工作的物理环境(七)工作条件和工作的物理环境 包括噪音水平、危害条件或热度等。 编写工作说明书的准则编写工作说明书的准则清楚明了(有区分度) ;指明范围(工作关系) ;专门化(标准化的词汇) ;简单 化(易懂) 。 五、工作规范的编写五、工作规范的编写 (一)以受过训练者和未受过训练者为对象的工作规范;(二)以判断为基础的工作规范(一)以受过训练者和未受过训练者为对象的工作规范;(二)以判断为基础的工作规范 ;; (三)以统计分析为基础的工作规范;(三)以统计分析为基础的工作规范; 第三章第三章 人力资源规划人力资源规划 (一)什么是人力资源规划(一)什么是人力资源规划 企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益,根据自身在变化 环境中的人力资源的供给和需求情况,制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过 程。 (二)作用(二)作用人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现;人力资源规划可以满足组织发展对人力 资源的需求;人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性;人力资源规划可以降低人力资源的成本; 人力资源规划有利于组织的人力资源管理。 (三)人力资源规划的内容(三)人力资源规划的内容 1 1 战战略略规规划划 是根据企业总体发展战略的目标 ,对企业人力资源开发 和利用的方针 ,政策和策略的 规定,是各种人力资源具体计划的核心 ,是事关全局的关键性计划 2 2 组组织织规规划划 组织规划是对企业整体框架的设计 ,主要包括组织信息的采集 ,处理和应用 ,组织结 构图的绘制,组织调查,诊断和评价 ,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 3 制制度度规规划划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的 程序,制度化管理等内容 . 4 4 人人员员规规划划 人员规划是对企业人员总量 ,构成,流动的整体规划 ,包括人力资源现状分析 ,企业定 员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 5 费费用用规规划划 费用规划是对企业人工 成本,人力资源管理费用的整体规划 ,包括人力资源费用的预 算,核算,结算,以及人力资源费用控制 (四)制定人力资源规划(四)制定人力资源规划 一个典型的人力资源规划应包括规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、 制定时间。 1.规划时间段 确定规划时间的长短,要具体列出从何时开始,到何时结束。若是长期的人力资 源规划,可以长达 5 年以上;若是短期的人力资源规划,如年度人力资源规划,则为1 年。 2.规划达到的目标 确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来,最好有具体的数据,同时要简 明扼要。 3.情景分析 目前情景分析主要是在收集信息的基础上,分析组织目前人力资源的供需状况,进一步指出制订 该计划的依据。 未来情景分析在收集信息的基础上,在计划的时间段内,预测组织未来的人力资源供需状况,进 一步指出制订该计划的依据。 4.具体内容 这是人力资源规划的核心部分,主要包括以下几个方面 1)项目内容。 2)执行时间。 3)负责人。 4)检查人。 5)检查日期。 6)预算。 5.规划制定 者 ; 5.规划制定者可以是一个人,也可以是一个 部门。 6.规划制定时间主要指该规划正式确定的日期。 (四)(四)执执行行人人力力资资源源规规划划 1)必须要有专人负责既定方案的实施,要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。 2)要确保不折不扣地按规划执行。 3)在实施前要做好准备。 4)实施时要全力以赴。 5)要有关于实 施进展状况的定期报告,以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致 (五)(五)人人力力资资源源规规划划 制制定定的的原原则则 一、充分考虑内部、外部环境的变化 ;只有充分地考虑了内、外环境的变化,才能适应需要,真正 的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化, 还有公司员工的流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才 市场的变化等。为了更好地适应这些变化,在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险 变化,最好能有面对风险的应对策略。 二、确保企业的人力资源保障 ;企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它 包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损 益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 三、使企业和员工都得到长期的利益 ;人力资源计划不仅是面向企业的计划,也是面向员工的计划。 企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工 的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划,一定是能够使企业和员工达到长期利 益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 (五)(五)人人力力资资源源规规划划的的基基本本程程序序 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程,一般可分为以下几个步骤收集有关信息资料、人力资源 需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资 源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 (六)制定人力资源规划(六)制定人力资源规划目目的的 规划人力发展 ;促使人力资源的合理运用 ;配合组织发展的需要 ;降低用人成本 (七)(七)人力资源规划的具体技术人力资源规划的具体技术 一、一、 人力资源的战略计划人力资源的战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标,以及公司外部的社会和法律环 境对人力资源的影响,来制定出一套跨年度计划。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。在 制定战略计划的过程中,必须注意以下几个方面因素 1、 国家及地方人力资源政策环境的变化 包括国家对于人力资源的法律法规的制定,对于人才的各种措施。国家各种经济法规的实施,国内 外经营环境的变化,国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定 影响公司内部的整体经营环境,从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。 2、 公司内部的经营环境的变化 公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。 由此,公司的人力资源管理必须根据以下原则,根据公司内部的经营环境的变化而变化。1) 安 定原则;2) 成长原则; 3) 持续原则。 3、 人力资源的预测 根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析,而制定人力资源战略 计划,为配合公司发展的需要, 以及避免制定人力资源战术计划的 盲目性,应该对公司的所需人员作适当预测,在估算人员时应该 考虑以下因素 1) 公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员; 2) 因现有人员的离职和调转 等而所需补充的人员; 3) 因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。 4、 企业文化的整合 公司文化的核心就是培育公司的价值观,培育一种创新向上、符合实际的公司文化。在公司的人力资 源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透,保障公司经营的特色,以及公司经营的战略的实 现,和组织行为的约束力,只有这样,才能使公司的人力资源具有延续性,具有自己的符合公司的人 力资源特色。 二二、、 人人力力资资源源的的 战战术术计计划划 战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测,以及公司的发展对人力资源的需求量的 预测,根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、辞退、晋升、 培训、工资福利政策、梯队建设 和组织变革。 人力资源的战术计划包括四部分 招聘计划;人员培训计划 ;考核计划;发展计划 第四章人员的招聘与录用第四章人员的招聘与录用 我国企业招聘中存在的问题分析我国企业招聘中存在的问题分析 1.企业用人理念上存在误区 1人才高消费造成资源浪费;2)缺乏有效的考评系统和激励机制;3)常任用和提拨身边熟悉的人,致 使 B 级的人做 A 级的事 2.招聘基础工作薄弱1缺乏中长期人力资源规划;2不重视人力资源管理的基础性工作 3.筛选手段的科学性不够 4.劳动力市场中介服务功能不健全 5.相关法律法规不健全 6.关系网对招聘工作产生重要影响 基于素质能力分析的人才招聘和录用基于素质能力分析的人才招聘和录用 一、基于才能的素质模型;二、招聘方式的选择;三、简历和申请表的筛选;四、结构完整的面试技巧; 五、多样化的甄别模式;六、背景调查;七、作出最后的选择决定;八、法律上的问题 什么是素质什么是素质 素质是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基本特点,包括感知、技能、能力、气质、性格、 兴趣、动机等个人特征。。 素质的特点素质的特点 稳定性稳定性素质并不只存在于一时一事中,而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和 一贯性的特点。在时间上,素质的表现虽然偶尔间断,但总体上却是持续的;在空间上,素质的表现虽 然有时相异,但总体上却是一致的。 可塑性可塑性个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的,并非天生不可变 的。不健全的素质可以健全起来,成熟的素质也许会退化萎缩,缺乏的素质可以通过实践和学习获得提 高,一般性的素质,可以训练成为特长素质。 差异性差异性“一娘生九子,九子各不同。 ”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。 表出性表出性素质虽然是内在的与隐蔽的,但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作 绩效是素质表现的主要媒体与途径。 素质与行为的驱动关系素质与行为的驱动关系 合适的素质(适合做什么)有效的行为方式(应该怎么做) 高绩效(做了什么) 。也就是说素质驱 动行为、行为产生绩效。 什么是能力什么是能力 是用以达成工作目标的可以测量的工作习惯与个人技能的书面表达。因此,领导艺术、创造力、表达 技能都可以看作是能力的范畴。描述能力最好的语言是行为语言。 什么是能力模型什么是能力模型 单项能力的有机组合就构成了能力模型。有些能力模型包括一些通用的能力要素,因而适用于大多数组 织的 HR 实践,而有些能力模型是基于特定的组织建立的,或者是进行了专门研究之后才开发出来的,这 样的能力模型不具备通用性。 员工能力模型在招聘中的应用员工能力模型在招聘中的应用 1.传统的招聘甄基于短期的职位需要开展招聘甄选工作,仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为 考察对方是否具备所需要的知识、经验和技能的基础,缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 2.基于素质的招聘甄选除了采用既定的工作标榜与技能要求对候选人进行评价之外,还要依据候选人 对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作 与个人联系想来,在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时,提高了招聘甄选的质量。同时,以企业战 略框架为基础,也使得那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。 避免招聘中的陷阱避免招聘中的陷阱 1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样,人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人;或寻 找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。 2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。其结果是可选择的候选人范围太小, 可能漏掉最合适的候选人。 3、 “像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。 (当我们赞扬与我们相似的人时,实际是在强调自 身的价值。 三三.招聘的黄金法则招聘的黄金法则能岗匹配原理能岗匹配原理 一能岗匹配原理描述 1.一个案例的启迪;2.能岗匹配原理的含义 二能岗匹配原理的要点1.人有能级区别;2.人有专长的区别;3. 同一系列不同层次的岗位对能力结构 和大小有不同的要求 高层领导高层领导战略能力 、识人用人能力、宏观控制能力 、沟通能力、计划能力 、宣传鼓动能力、市 场洞察能力 中层领导中层领导计划能力、工作调配能力、组织能力、现场处理问题能力、公关能力 、协调能力、管理能力 底层领导底层领导工作能力、技术能力、服从领导控制自己行为的能力、现场处理问题的能力、与人配合工作 能力、实施计划的能力 。 4.不同系列相同层次的岗位对能力也有不同的要求不同系列相同层次的岗位对能力也有不同的要求 1知识结构不同;2能力结构不同 .能级与岗位的要求相符能级与岗位的要求相符1能级>岗位的要求;2能级<岗位的要求; 3能级=岗位的要求 人员招聘的基本流程第一步制定招聘计划人员招聘的基本流程第一步制定招聘计划;(一)环境因素分析 ;(二)组织现有职位和员工情况; (三)组织目标和组织计划分析 ;四、制定人员招聘计划 人员招聘计划的内容主要有人员招聘计划的内容主要有 1.招聘人数 包括录用的职工总数及各部门分别录用数及男女比例。 2.录用标准 是指组织对计划录用人员的基本素质要求以及针对各个部门中不同职位录用职员的特殊 要求。 3.招聘对象针对不同职位的不同情况来限定招聘群体,可以较低成本保证录用人员的基本素 质。 第二步第二步 确定招聘策略;确定招聘策略;(一)招聘人员的选择 ;(二)招聘地点的选择 ;(三 招聘时间的选择; (四)招聘渠道的选择;(五)招聘中的组织宣传。 第三步发布招聘信息第三步发布招聘信息 1 面广原则 发布甄选与录用信息的面要面向社会 。2 及时原则在条件 许可的情况下,甄选与录用信息应该尽量早地向有关人群发布。3 层次原则 ;4 最佳形式原则发布 甄选与录用信息要选择最佳的形式,信息发布的主要形式有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布 会。 第四步招聘测试和筛选做出聘用决定第四步招聘测试和筛选做出聘用决定1.审查求职申请表,这一过程也被称为“粗选” 。2.有目标的 选择面谈。 3.考试和素质测评 包括专业知识和技能考试、一般知识和能力考试、智力测验、特殊 能力知识测验、个性心理测试、职业倾向测试、职业成就测试、工作动机测试、情景模拟测试、行为模 拟测试、工作现场测试等。。4.品行能力检查;一是审核事实,即检查从面谈和求职申请表中得知的重要 信息,如求职者以往的工作经历、工作时间、工作表现、工资等级、所从事过的工种等的准确性;二是 获取新的信息,以确证形成的印象和看法。。5.面试并做出聘用决定。通过以上程序,根据招聘标准,经 过优胜劣汰,做出聘用决定,并办理录用的有关手续。 第五步招聘评估第五步招聘评估1.招聘成本评估;招聘成本是指对甄选与录用中的费用进行调查、核实,并对照预 算进行评价的过程。如果成本低,录用人员质量高,就意味着招聘效率高;反之则意味着招聘效率低。 招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解甄选与 录用中经费的精确使用情况,是否符合预算,若有差异,主要出现在哪一环节。2.甄选与录用数量评估 录用比评估公式录用比=录用人数/应聘人数100%录用比值越小,相对来说录用者的素质就可能越 高;反之录用者的素质则可能越低。 (2)招聘完成比的公式招聘完成比录用人数/计划招聘人数 100%;招聘完成比等于或大于 100%,则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。 (3)应聘比的公 式;应聘比=应聘人数/计划招聘人数100;应聘比越大,说明发布招聘信息的效果越好,同时说明 录用人员的素质较高。 3 甄选与录用质量评估;组织甄选与录用工作质量的评估一般有两种指标。一种是组织最终选聘人员的学 历、进修与培训层次、工作经验等具体指标;另一种是建立在组织职位分析以及在选聘过程中进行的素 质测评和结构化面试等基础上的能力轮廓指标。 招聘的主要方式招聘的主要方式内部征召内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式, 是“砌石墙”人力资源选聘模式的具体实。外部招聘外部招聘是指组织从外部寻找、吸引求职者,填补空 缺职位的过程。当组织内部征召不足以解决人员需求时,将主要通过外部招聘来解决。 内外部征召的优缺点比较内外部征召的优缺点比较;内部征召的优点对员工具有激励作用;能够较好地实现人适其职。内部征 召的不足内部征召最大的问题是容量导致近亲繁殖。有效性稳定战略;稳定的外部环境;时间和经 费有限。外部招聘的优点新思想和新观点,扩大知识库;内部征召的不足陌生的个体,伤害内部申 请者,培训和社会化时间,时间性强,可能很昂贵;有效性需要变革,易变的外部环境。无论是内招 还是外招,有效的规划和战略是保证招募成功的关键(1)需要多大的候选人才库;(2)应当在什么 时间开始招募活动 一般只有出现以下情况时,组织才应该考虑外部招聘方式一般只有出现以下情况时,组织才应该考虑外部招聘方式 ①需要外部人员给组织带来新的理念、知识和创新。②没有合格的内部候选人。③组织需要增加其在某 个特殊的未被充分雇佣群体中的雇员的百分比。 二、外部招聘二、外部招聘 外部招聘的主要方式与办法 (一)自荐;(二)员工引荐;(三)广告招聘;(四)就业机构介绍;(五)专职猎头机构;(六) 校园招聘;(七)计算机网络招聘 三、简历和申请表的筛选三、简历和申请表的筛选 申请表更适用于计件工或初级的岗位;优点是直截了当、结构完整、限制了不必要的内容和易于评估; 缺点是限制创造性、格式化。个人简历更适合于专业或管理层的岗位;优点是给申请人较大的自由,有 助于创新,允许申请人强调其认为重要的东西,且费用较低,容易做到;缺点是允许申请人略去了某些 重要的信息和难以评估。 背景调查背景调查 5 原则原则只调查与工作有关的情况,并做书面记录;进行背景调查以前,征得工作申请人的书 面同意;忽视申请人的性格等方面的主观评价内容;估计背景调查材料的可靠程度;要求对方尽可能用 公开记录来评价员工。 提供证明材料企业守则提供证明材料企业守则首先了解对方的姓名、职务、公司名称、调查的性质和目的;在提供证明材料 之前,必须征得被调查员工的书面同意;保存所有已经提供的信息的书面材料;不做主观性的评价,尽 可能使用事实来进行具体陈述;不提供任何对方不要求的情况,也不谈细节;员工辞职或被辞退时签署 一份协议,或者放弃被推荐的资格,或者放弃查阅自己的背景调查资料的权利。 四、结构完整的面试技巧四、结构完整的面试技巧 设计有效的面试设计有效的面试职务分析;工作职责分级;编制面试问题;准备参照答案;选定面试人、进行面试。 常见的面试环节结构常见的面试环节结构吸引和筛选候选人,人力资源部通用面试;人力资源主管公司领导 面试;用人部门专业面试;用人部门主管领导面试;总经理见面。 结构化面试(定向面试)结构化面试(定向面试)按预先确定的问题结构和次序提问;标准化、表格化、程序化,防止重要问 题的遗漏;适当的机动性和灵活性;将 80的时间给应聘者;结构化面试提纲;设计问题;设计问题结 构;计问题结构的权重;设计问题回答的评分标准。 影响面试效果的因素影响面试效果的因素先入为主效应;对职位有误解;应聘者顺序效应及招聘的压力;非语言行为及印 象管理;个人特定的影响性别、长相等;面试官的行为。 五、五、多样化的甄别模式多样化的甄别模式 人才测评体系人才测评体系对影响工作绩效的因素进行测量;三个假设人的个性差异是存在的;“人差方程”;人的 心理特性具有相对稳定性;个体心理特性间接可测。国内常用的人才测评工具国内常用的人才测评工具16PF 测量法; 情商测评; 在新环境的成长能力;创造性测验;道德测验 。人才测评的方式选用人才测评的方式选用人机测评;笔纸测评。人才测评 的信度和效度工具的稳定性;测量的准确性和有效性;作为面试的参考和辅助手段。 用用“评价中心法评价中心法” 选拔管理人员选拔管理人员 “评价中心” 在此指的不是一个地点,而是选拔管理人员的一套做法,通常是把 10-12 名候选人带到一个 公司以外的地方,用两、三天的时间进行一系列模拟管理任务的活动,在专家们的观察下进行,并由专 家对每名候选人的管理潜能打分。考评维度工作能力;人际关系;行为态度;组织、计划、决断能力, 等 评价中心法评价中心法”的典型活动的典型活动公文处理、无领导小组讨论、经营管理竞赛、个人宣讲、测验、面试。 甄别中的几个特殊问题甄别中的几个特殊问题信度问题、效度问题、测试中的不公平性、经验告诉我们,面试仍然是最有效 的甄别方法。使用系统化的方法使用系统化的方法结构化面试的定量分析、人力资源部结构化面试的结果权重、专业部 门结构化面试的结果权重、人才测评的结果权重、各种才能的权重分析 七、法律上的问题七、法律上的问题 招聘中的歧视问题招聘中的歧视问题避免违法避免违法性别问题、身高问题、学历问题、身体缺陷和疾病问题企业录用标准、 劳动合同的纠纷 合同的合法性重合同的合法性重复用工的可能性与前任雇主劳动关系的解除、规定工作时间的合法性、法律问题在 未来中国将越来越被关注,越来越成为人力资源部门的重要工作 第五章培训管理第五章培训管理 一、培训的作用一、培训的作用 1、可以提高员工整体素质;2、可以提高开发与研制新产品的能力;3、可以降低损耗;4、可以减少事 故的发生;5、可以改善管理的内容 二、培训的层次种类二、培训的层次种类 1、知识培训;2、技能培训;3、思维培训;4、观念培训;5、心理培训 三、培训的原则三、培训的原则 1、培训是一种激励手段 2、培训需因材施教 3、培训需创造实践条件 4、反馈培训效果和强化培训效果 5、明确培训目标 6、延续培训后果 四、培训中的常见问题四、培训中的常见问题 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训也是一种 成本 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 第二节第二节 培训的步骤培训的步骤 一、分析一、分析1、培训需求评估 2、收集资料的类型 3、评估的工具 4、参与分析的对象 5、分析输出 二、设计二、设计1、设计过程 2、目标 3、培训形式 4、传授与媒介形式及其选择 5、设计的结果 三、开发三、开发1、课程开发(预备、示范、实践)2、参与开发的角色 3、检查材料 四、实施四、实施 1、选择培训者 2、培训培训者 3、教学实施过程的管理 五、评价五、评价 1、四层次评价模式(反应、知识/技能、应用、经营结果)2、评价方法面谈 抽 取重点团组进行调查、记录/发现问题、考卷/问卷调查 3、参与评价的人员 第三节第三节 培训实践培训实践 一、新员工的培训一、新员工的培训 1、迪斯尼新员工的培训 2、海尔新员工的培训 3、新员工培训的内容与培训方法(1) 岗前集中培训(2)岗后分散训练 二、管理人员的培训二、管理人员的培训 1、农夫山泉的案例 2、管理人员的类型和培训对策 3、基层管理人员的培训重点 4、中、高层管理人员的培训重点 5、发展培训的三个阶段 发展培训的方式发展培训的方式(1)课堂式讲授法、讨论法(2)模拟式案例分析法、经营管理“游戏” 企业培训应注意的问题(企业培训应注意的问题(1)合理选定受训对象(2)采用合适的培训方式(3)建立培训评价机制;监督 指导、分析和修正评价标准、评价培训效果 提升管理人员竞争力的培训模式提升管理人员竞争力的培训模式(1)职业模拟培训模式(2)分级选拔培训模式(3)职务轮换培训模式 (4)案例评点培训模式 三、决策层人员的培训三、决策层人员的培训 1、如何培训总经理的个性分析;知识型、人格型、特殊型综合型 2、培训方式座谈、讨论、考察 3、总经理培训的重要原则 第六章第六章 绩效管理绩效管理 一、绩效的各种观点综述一、绩效的各种观点综述 1. “绩效”=“完成了工作任务”2. “绩效”=“结果”或“产出”3. “绩效”=“行为”4. “绩效”=“过程(行为) ”﹢“结果”5. “绩效”=“做了什么(实际收益) ”﹢“能做什么(预期收益) ” 周边绩效和组织的自发性周边绩效和组织的自发性 周边绩效自愿进行不是工作组成部分的活动、任务;在必要时能够坚持表现出额外的积极性;帮助他 人,并与他人合作;即使个人感到不便时也遵循组织规章和程序;同意、支持并维护组织目标 绩效界定优缺点比较绩效界定优缺点比较 注重结果注重结果优点;鼓励大家重视产出,容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围。员工成就感强, “胜败 论英雄”。缺点;在未形成结果前不会发现不正当的行为;当出现责任人不能控制的外界因素时,评价失 效;无法获得个人活动信息,不能进行指导和帮助;容易导致短期效益。 注重过程或行为注重过程或行为优点;及时获得个人活动信息,有助于指导和帮助员工;缺点;成功的创新者难以容 身;过分的强调工作的方法和步骤有时会忽视实际的工作成果。 几种定义的绩效的使用情况几种定义的绩效的使用情况 绩效含义绩效含义1.完成了工作任务;适应于体力劳动者事务性或例行性工作的人员; 2.结果或产出;适应于高层管理者、销售或售后服务;适应企业或阶段高速发展的成长型企业,注重灵 活、创新的企业 3.行为;适应于基层员工;适应企业或阶段成熟型企业;强调流程、规范,注重规则的企业; 4.结果﹢过程;适应于普遍适用各类人员 5.做了什么﹢能做什么;适应于知识工作者 二、企业绩效管理中的核心问题二、企业绩效管理中的核心问题 1.绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工 2.绩效管理仅被视为一种专业技 术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 3.核心目的不明确 4.绩效管理指标没有重点 5.不能很好的协调短期绩效与长期绩效的关系,过分突出业绩而忽视了企业的经营安全 三、绩效管理的含义三、绩效管理的含义 绩效管理是指衡量和评价员工在确定时期内的工作活动和工作成果与组织期望的一致程度的过程。绩效 管理强调的是一种过程、绩效管理与组织的绩效期望要一致、绩效管理与组织的战略目标密不可分。 绩效管理与传统的人事考核的区别绩效管理与传统的人事考核的区别 A 绩效管理偏重于过程管理,它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。 B 绩效管理着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。 C 强调主管和员工的共同参与,强调沟通和绩效辅导。传统考核更强调考核者的职权,被考核者处于被 动地位。 四、绩效评估的对象四、绩效评估的对象 一工作态度不同的工作态度会直接影响员工行为持续发生的频率,从而导致员工之间工作成果的差异. 二工作行为绩效评估的任务就是将工作分析中的行为描述更具体化、直观化,再将其实际行为与之比 较 三工作结果反映了员工在该岗位上对组织的贡献程度或者说是员工的价值 讨论能力是否能作为绩效评估的对象讨论能力是否能作为绩效评估的对象 本人的观点(本人的观点(1)具有工作能力并不意味着在工作中一定会表现出某些行为出来。 (2)绩效评估更为关 注具体的事实,一次绩效并不能完全反映员工具体的能力水平。3绩效不仅仅是能力发挥的影响结果, 而是多个变量因素共同作用的结果,要从中找到能力的作用程度确实为绩效评估的设计和实施带来很大 的困难。 (4)能力的解释是很主观的,主观的解释必然带来模糊的评价,模糊的评价无法面对员工的质 疑. 五、绩效评估的目的五、绩效评估的目的 (一)战略目的(一)战略目的 在绩效评估过程的开始,组织就界定了为实现战略所必须的结果、行为以及某种程度上的态度特征,并 将目标和期望传达给员工.评估结果使组织作出战略调整和改变。 (二)管理目的(二)管理目的 绩效评估结果为组织确定工资调整、职位变更、员工流动等措施提供事实依据。 (三)开发目的(三)开发目的 通过绩效评估反馈过程中的沟通,企业对组织的优劣势和员工的优弱点作出正确的判断,挖掘双方的 深层次原因,寻求组织和员工的双方面的转变,提供提升员工个体素质的各种培训活动和改变员工工作 方式的咨询活动。 六、绩效评估的过程六、绩效评估的过程 (一)绩效界定是绩效评估的基础(一)绩效界定是绩效评估的基础 由绩效评估委员会制定绩效计划,对组织的绩效标准应体现出的组织的价值观和发展理念以及为实现 组织目标的战略方向进行界定. (二)绩效衡量绩效衡量是绩效评估的中心环节是绩效评估的中心环节 不是一个按标准打分就行的步骤,还包括选择合适的评估责任者、对评估责任人进行培训、使用合理的 绩效评估表格、绩效信息的收集与统计,从而避免模糊主观的评估结果,避免评估过程流于形式。 (三)绩效反馈绩效反馈 绩效评估需要多次的反馈 前期管理人员将绩效期望传递给员工并对上次评估的结果提供适当明确的指导. 中期管理人员对员工的绩效和进步情况进行讨论,适时的表扬和建议. 后期将评估结果反馈给员工,说明其绩效与组织期望的一致程度,分析员工的优缺点和个人特点,与 员工一起商讨绩效改进的方法和传达组织相关的人事决策. 七、制定绩效标准需考虑的因素七、制定绩效标准需考虑的因素 (一)战略一致性(一)战略一致性 绩效标准应该能够正确反映出组织的目标和发展前景,而且能够为员工提供一种引 导,使之有章可循,避免无效工作和因过错造成的损失。 (二)效度(二)效度 主要是内容效度,即对于绩效有关的所有相关方面进行评价的程度.绩效标准要想有效,就必须是没有 缺失或污染的.缺失标准应该涵盖工作的所有相关方面,不能忽略或偏废任何方面. 污染指那些不能为员工所控制的外部因素影响工作业绩,而工作标准的有效程度不足以去除这些影 响.. (三)信度(三)信度是指绩效评估系统的一致性程度,即评估结果反映绩效的准确性.信度主要体现在再测信 度和评估者信度上.再测信度再测信度指评估结果与以往相同的评估工具、评估方式与评估对象再次评估结果 间的差异程度.评估者信度评估者信度反映绩效评估结果与评估者之间的关联程度,即评价评估者的主管误差在 绩效评估过程中的影响. (四)可接受性(四)可接受性 反映组织员工(评估者和被评估者)对绩效评估系统的认可程度和接受程度。可接受性在很大程度上表 现为员工的心里感受.组织的绩效评估系统要想被员工接受,得到很好的贯彻和实施就必须突出员工的 主体地位. (五)明确性(五)明确性 指绩效评估系统对员工有明确的指导作用.为使员工按照组织期望的方式去做,就必须将这些期望的活 动和结果都确定一个明确的评估标准.明确性不仅仅是对绩效标准的要求,绩效反馈结果也必须做到明 确. 八、评估者误差八、评估者误差 (一)缺乏客观性;(1)主观性论述的比重过高,如对能力的要求(2)评估标准要求的客观事实依据 没有或不充分(3)评估者本人对绩效评估根本不重视。 (二)宽厚性错误评估者采用比评估标准更为宽松的尺度评价.原因(1)怕得罪人2)上级评估 者为显示自己的管理水平 (三)严厉性错误评估者采用比评估标准更为严格的尺度评价.原因(1)评估者自己心目中的高 绩效的标准(2)评估者为鞭策被评估者(3)上级评估者害怕得到故意讨好员工的评语或者下级评估 者对上级心存抱怨. (四)趋中性错误指将评价尺度都集中在中间水平而导致评估误差.原因避免不必要的争议和批评, 不想在评估中拉开档次 (五)晕轮效应;又称光环效应,表现为评估者将对被评估者的某方面(往往是评估者最看重的指标) 的高绩效评价不加分析的扩展到绩效中的其他方面给予积极评价.与晕轮效应相对应的是角效应,因为 被评估者某一方面表现不佳而被全盘否定. (六)近因效应;是由于记忆力的生理特点导致人对最近发生的事情的印象比较深刻而对以前的印象比 较模糊.表现在评估当中就是注重被评估者近期的行为和成绩,把这些当成是有代表性的典型并以此来 代替他在整个评估周期内的绩效情况. (七)个人偏见指由于评估者对被评估者所持有的固有的、否定的、排斥性的看法和倾向.这种偏见 误差是由于个人差异,尤其是年龄、种族、性别、受教育程度和阅历等造成的,是一种不正确的经验体 系和认知倾向. 九、绩效评估的责任 人力资源部在绩效评估系统中的作用 (1)政策制定者和参谋的角色(2)负责对评估人员进行培训以提高评估技能. (3)监督本组织的绩 效评估系统的运行,检查评估结果并提供人事决策依据. 组织中真正承担绩效评估责任的主体主要有直接领导、下属、同事、小组评估、自我评估、顾客评估 (一)直接领导 优势对下属的评价已经作为直接领导的重要职权来体现其对下属的管理责任,直接领导的威信和工作 积极性会因评价自己下属的绩效表现的权利移交他人受到削弱和挫伤,而当由直接领导评估且评估结果 的有效性直接影响其本人时能促使其重视下属绩效,增加与下属沟通的时间并作出有利于下属发展的客 观决策。 缺点直接领导在组织中的职位层级导致他没有足够的时间去全面观察员工的工作情况,尤其是一人评 估多人时,对绩效记录的依赖性高,直接领导的个人偏见、个人喜恶、与下属的关系、感情因素等都可 能在下属评估结果中反映出来,直接领导的长官意志也会影响绩效结果的客观公正。 (二)下属充分体现了下属在组织活动中的参与权利和监督权利,从而使下属的绩效评估信息特别有 价值。下属的评估权利对上级而言也是一种压力。在平时的工作中不至于有长官架子或是有所收敛,更 能促使上级改善工作方法和领导艺术,使工作更有效。匿名的评估形式也使下属敢于实事求是的表达意 见 . 缺点下属对上级的工作不可能做到全盘的了解,在评估时会片面夸大某个方面,匿名评估的后果使某 些下属因工作冲突挟私报复或觊觎上级岗位故意贬低,使结果偏离事实,而且下属的这种权利会使一些 上级只注重人际关系的协调而忽视其他工作业绩的取得。下属的意见如果不能得到很到位的反馈而上级 的承诺没有真正付诸行动也会影响下属参与评估的积极性和评估结果的真实性。 (三)同事;优点同事能够发现直接领导或下级无法看到的某些方面,同事对被评估者的工作态度、 实际表现和贡献程度都能有比较清楚和深刻的认识,同事的权利、压力是对成员的最有力地促进因素. 缺点同事之间沟通了解较深致使同事评估讲个人交情胜过实际绩效,日益紧张的竞争关系使同事评估 的真实性会被利益冲突污染。 (四)小组评估 优点小组评估得出的综合性的结果会比个人评估的结果更全面公正和有效,而且能够有助于从多个侧 面反应出的被评估者的绩效水平并消除个人评估时容易出现的个人偏见和晕轮效应。 缺点小组评估削弱了直接领导的权威地位,而且在评估的日程安排上会由于评估小组成员个人的工作 要求使统一时间无法确定。 (五)自我评估 优点自我评估给员工带来在绩效完成之后有重新审视的机会,对自己的优缺点再有更深的认识,并引 发员工对绩效障碍的思考和改进绩效的意见传达。 缺点员工对自己绩效作出的评价一般比他们的直接上级或同事对他们所得出的绩效等级要高. (六)顾客评估 优点服务的性质决定顾客是最佳观察员工绩效和体验服务质量的人,而且顾客与组织的员工没有利益 冲突,只是根据自己对服务的感受提供公正的评价. 缺点成本太高,不管组织采取什么形式问卷调查或访谈等来获取信息,花费在印刷、邮寄、通讯等方 面的费用可能非常之高,而且组织还要承担问卷收不回来的风险。 十、评估信息来源的选择 360度反馈 指帮助一个组织的成员(目前主要指管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩 效信息反馈的过程. 优点1)各种形式的反馈对比使管理人员对自己的优缺点能更为现实的全面认识,促进管理人员的行 为改变并将改变与组织的变革和改善紧密结合起来. (2)会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们 身边的人进行沟通,减少员工的抱怨和不满,提高顾客满意度和培养组织合作精神. 缺点(1)组织评估过程更为复杂,信息甑别难度增大,各种花费增加. (2)并不是所有的组织都使 用于360度反馈,只适合于员工具有高度的参与感,在组织内部的上下级之间和同级之间存在较高程 度的相互信任关系的组织. 十一、评估者的准备 (1)强化评估者对评估的重视态度,增加评估投入(2)讲解评估的标准和内容(3)提高评估者绩 效工具的操作和控制误差的能力(4)提高评估者把握绩效反馈的能力 美国韦恩卡肖培训评估者的程序美国韦恩卡肖培训评估者的程序 1.受训者首先看一部一位员工工作情景的录像带。2.受训者根据确定的评价方法对这位员工进行评 价,并把评语写在卡片上。3.教员引导受训者对不同的评价及其原因进行讨论。4.受训者就工作标 准和有效与无效工作的界限达成一致。5.重新播放录像带。6.受训者在看录像时记录典型的工作行 为,然后重新对该员工进行评估。7.根据上一批受训者最终达成的共同的评价结果,对这一批受训者 的评价进行衡量。8.给每位受训者以具体的反馈。 十二、绩效评定的周期十二、绩效评定的周期 1、不同企业规模、不同工作性质,其考核时间不一 2、特殊部门期限另行确定 高管层适用周期一年(半年) ;中层适用周期半年(季度) ;普通员工适用周期季度(月份) 十三、绩效评价方法的选择十三、绩效评价方法的选择 (一)绩效评价方法的分类(一)绩效评价方法的分类;绝对评价是按照统一的标准尺度衡量相同任职的员工的绩效。相对评价是 根据评价对象群体内部的相互比较做出评价。当绝对标准难以确定或者不尽合理时,可以采用相对评价 方法。相对评价方法比较法,人与人之间进行比较 绝对评价方法量表法(人与客观标准相比较) 、目标管理法(人与目标相比较) 、描述法(用文字概括 绩效,做出综合评价) (二)比较法(二)比较法;将评价对象按照一定标准进行相互比较,确定各自工作绩效的相对水平。简便易行,便 于理解。但是,着眼于整体印象,缺乏细致分析,强制排序而产生心理压力。常用的比较法有排序法、 一一对比法和人物比较法、强制分配法。 1、排序法;排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列。 优点设计和应用成本低,使用容易,能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。 缺点缺乏客观标准,无法将评价手段与企业战略相联系,不够细致具体,不易提出整改建议和辅导, 主观性随意性强,容易产生争议,可能造成盲目攀比和恶性竞争。具体做法有直接排序和交替排序 2、一一对比法,一一对比法,将所有对象一一进行相互比较,比排序法更为准确可靠.优点能够避免 宽厚性、趋中性和严厉性倾向,设计和使用容易。缺点缺乏客观标准,无法于组织战略目标挂钩,主 观倾向性强,工作量很大,随着比较人员的增加,相互之间的可比性较差。 3、人物比较法;确定典型人物的绩效为绩效标准,将其他员工与之比较,确定适当的绩效成绩。优点 能够避免宽厚性、趋中性和严历性等倾向,设计和使用成本低,典型人物具有激励作用。缺点标准人 物的挑选很难,无法与组织战略相联系,不能发现细节问题,带有主观评价色彩。 4、强制分配法;根据正态分布规律,将评价群体强制分成若干等级,比例相对固定,根据对象绩效将其 划分为某一等级。优点能够避免宽厚性、趋中性和严历性等倾向,设计使用成本低。缺点无法与组 织战略相联系,评价等级间差异内涵不清,主观性强。 问题评估对象的绝对分数与相对等级不一致,怎么办不同的评价对象群体(部门、班组)的业绩水 平不一样,是否也使用同样的强制比例 (三)量表法;(三)量表法;根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法。构建指标体系,确定 指标数量,名称,规定指标定义,确定各项指标的分数权重,划分指标标志和标度,细化评价标准。优 点评价结果客观准确,可以进行横向比较。缺点设计难度较大,成本较高,评价指标繁琐,解释复 杂,不适合对未来进行推断和预测。 包括非定义式的评价尺度;图示量表法、等级择一法 定义式的评价尺度;行为导向型量表、结果导向型量表法、综合运用以上两者 其他;行为对照法、行为观察量表法其他;行为对照法、行为观察量表法 1、图示量表法;在示意图的基础上使用非定义式的评价尺度,一般会随量表附有各个评价因素的定义。 同时规定最终得分和档次的对应关系。2、等级择一法 3、行为锚定法;是量表法与关键事件法相结合的 产物。使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志,使用时先确定评价 对象的典型行为,然后据以确定其相应的分数,可以加总求和计算最终得分。比较精确客观,但是设计 较为复杂费事。 开发步骤开发步骤 1.提出关键事件 2.确定绩效维度 3.按维度重新分派关键事件 4.用 5 级、7 级、9 级量标识量关键事件 5.给维度赋予权重 6.完成量表 4、行为观察量表法;分设各个评价项目给出一系列有关的有效行为,评价者根据所观察到的行为频率, 选择相应的答案,实际上是图示量表法和行为导向量表法的结合。优点观察行为都是客观的,观察频 率可以定量处理,因此可以横向比较员工的行为绩效。缺点设计较为复杂,评价者容易产生趋中倾向, 只适用于行为比较简单、稳定重复性高的工作。 5、混合标准量表法;将所有评价指标的各级标度混在一起随机排列,对每一个行为锚定物都做出“高于” “等于”或“低于”的评价。这样,有助于保证评价的真实准确性,防止作弊行为和随意评价的倾向 6、综合尺度量表法;将结果导向量表与行为导向量表相结合,既能有效引导员工行为,也能对结果进行 直接控制。 7、行为对照表法;描述员工的工作行为,并设定相应分数,将员工的实际行为与表中描述进行对照,找 出准确描述该员工行为的例句。优点是简便易行,使用方便,具体细致准确,可以进行员工之间的横向 比较,评价标准与工作内容高度相关,效度比较高。缺点是设计难度大,成本高,能够发现一般性问题, 但不适合对员工提供建议、反馈和指导。 (四)目标管理法;目标管理是确定目标责任主体,经过上下级充分协商,确定工作目标,进而计划落 实,按照一定周期对目标实施进行监控管理,实行动态考核,根据目标完成情况进行奖酬激励。 目标管理实施的难点目标管理实施的难点目标设定需要准确预测,难度适当、目标制定过程时间较长、上下级在商定目标 问题上常有分歧、可能忽视目标实施的适当手段和途径、对于影响目标的具体原因缺乏分析、需要动态 管理,适当调整目标和计划、容易产生短期行为,应当兼顾长远、对于目标绩效,应当以目标达成率为 主,兼顾目标难度和可控性做适当调整 目标管理法的步骤目标管理法的步骤设立组织目标、、设立部门目标、、讨论部门目标、、提供反馈、、绩效回顾、、确立期望的 结果 (五)描述法(五)描述法描述法是对评价对象的绩效,从多个角度进行文字上的描述和评价,属于定性方法。设 计和使用简单方便,成本适中,应用广泛,适合对任何人的单独评价。但是,缺乏统一的标准,难以对 多个评价对象进行客观、公正的比较,因而不适用于评价性评价,而较为适用于发展性评价。 描述法的类型描述法的类型根据记录的内容不同 主要有工作能力记录法、、态度记录法、、工作业绩记录法、、指导记录法、、关键事件记录法、 如何选择恰当的绩效评价方法、各种绩效评价方法的区别在于所使用的评价尺度即评价标准的不同特征。 而工作本身的特征决定了是否能够使用客观的标准。 工作特征主要表现在三个方面工作特征主要表现在三个方面工作的独立性程度、、工作的程序化程度、、工作环境的变动和影响程度 十四、绩效反馈十四、绩效反馈 一一评估面谈;评估面谈;绩效反馈是实现绩效评估目的的重要过程,而评估面谈则是绩效反馈的主要方式。由于绩 效反馈的多次性,评估面谈也可以分为日常性面谈和关键性面谈两种。日常性面谈主要是为了让管理者 及时掌握员工绩效信息,由员工向管理者汇报自己的工作,而关键性面谈则是管理者将绩效结果反馈给 员工. 1.关键性面谈的方式 1谈劝式即管理者告诉员工他们得到了什么样的绩效评价,并讲述为什么对他们作出这样评价的理由, 再要求或是强制员工采取一种新的工作方式,这时管理者是完全主动的。 2谈听式即管理者告诉员工的评价和理由后,由员工对自己的评价谈感受。这要求管理者能够听取员工 的不同意见并缓解员工的抵触情绪,而不去驳斥员工的陈述,只是认真地倾听。 3问题解决式即管理者和员工在一种相互尊重和各自主动的氛围中讨论如何才能克服绩效障碍,解决 绩效中存在的问题,促进员工和组织的成长和发展。 2.关键性面谈必须遵循的原则关键性面谈必须遵循的原则 1反馈评估面谈之前应该先把组织的绩效评价结果反馈给员工;这样能使员工先了解到组织对自己的评 价,还能够促进其对自己绩效的重新思考,寻找自身的优缺点或是对组织评价不满意之处寻求信息支持, 为自我申告做准备,更能够使员工在面谈中能参与进来,形成互动并将讨论的重点放在有分歧问题上提 高反馈的效率 2为反馈评估面谈提供好的环境;首先是面谈地点,面谈地点的非正式性能够淡薄管理者和员工的上下 级观念,使评估会谈成为一种开诚布公的对话。其次是面谈氛围,谈话的氛围应该是和谐和轻松的,以 消除员工因管理者的官本架子和一张严肃的脸将自己的真实想法深深掩藏起来的防御心理。 3赞扬是评估面谈的催化剂;赞扬会减少员工的抵触情绪并更加愿意讨论其不足之处,还有助于强化员工 的相应行为。赞扬时,管理者应对员工的过去的绩效了解得很清楚,这样有利于管理者将员工现在的绩效 和过去进行比较。千万不要将赞扬形式化,视其为进入批评主题的过渡,这样员工就不会因为受到赞扬 而放松心理,而是意识到批评的暴风雨即将到来,甚至对赞扬产生反感,不减反增防御心理. 4评估面谈针对绩效标准而不是对人的价值进行评价;在面谈中管理者必须对绩效低的员工进行批评, 除了要注意批评的度,尽量选择最严重的问题或对工作最重要的问题着重与员工讨论之外,面谈的重点 必须放在员工的行为和结果上,而不是对员工的存在价值提出疑问,这也是为什么绩效标准建立在行为 结果上而不是员工个人能力上的重要原因。 5重点放在解决问题上;管理者要尽快与员工达成共识,寻找原因不是要搞秋后算账,而是为了解决问 题。管理者应悉心听取员工有关原因尤其是员工对组织的结构或职能的意见,和员工共同商讨这些原因 和向员工提供组织信息并寻求个人和组织双方的改进方法。 6不要对员工做没有把握的承诺;一些管理者为了激励员工,喜欢在评估面谈时给员工开空头支票。殊 不知这种没有把握的承诺如果没有兑现会让员工对组织的工作产生怀疑为什么已经承诺的事情没有做, 极大地伤害了员工的积极性。 7建立绩效改善目标;管理者应该将评估面谈的注意力放在将来而不是过去,制定具体的绩效改善目标 是保证员工的工作方向的重要措施。它有利于提高员工的满意度,激发员工改善绩效的动力以及实现真 正的绩效改善。但是,目标不是随意确定的,必须建立在管理者必须对组织的战略的深刻认识的基础上。 二二无效工作的界定与管理无效工作的界定与管理 当员工的工作与组织的期望严重不符、没有取得预期的收益或效果时,这 种工作为无效工作。对无效工作的界定与管理是组织改善绩效和员工采取正确工作方式以改进工作的关 键。 1确定无效工作的原因导致无效工作的原因有很多,员工的个人问题,如气质类型、性格特征、态度 表现、能力水平等、工作环境、家庭和社会环境都会影响员工的工作表现。组织可以通过绩效分析表来 界定无效工作和寻找原因,见下表 2无效工作的管理如果是组织的原因,管理者可以采取组织结构的重新设计、岗位设置研究、工作分 析、管理方式的改变、工作环境的改善等措施。 如果是个人原因管理者可以通过培训增长员工所需要的知识和技能。通过轮岗使员工工作更有效,通 过试岗寻找员工的生涯锚,重新制定生涯计划.;通过沟通加强组织和员工的联系;通过心理咨询解决员 工的心理障碍.;通过团队工作和小组活动改善员工的人际关系.;通过关注员工的家庭消除员工工作的忧 虑等等措施调动员工的工作积极性。 如果这些措施采取后,员工仍然出现无效工作,组织就应采取惩罚性的措施,如扣除奖金、降级 甚至解雇。无论管理者采取何种方式,都必须做到客观公正并充分顾及员工的感受。 第八章第八章 薪酬管理薪酬管理 一、正确地认识薪酬一、正确地认识薪酬 工资工资是企业薪酬的主要形式,是企业依据国家的法律规定和劳动合同,以货币形式直接支付给雇员的 劳动报酬。狭义的工资指基本工资或标准工资;广义的工资包括基本工资、奖金、津贴、劳动、分 红等。薪酬员工从事某个组织所需要的劳动,而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿,是组 织支付给员工的劳动报酬。 薪酬的正确认识薪酬的正确认识 外在薪酬,包括基本薪酬(基础工资、工龄工资、学历工资、职务工资、技能工资、其他) 、辅助薪酬(奖 金、津贴、分红) 、福利(社会保险、企业福利、雇员福利、其他) 内在薪酬; 精神满足和奖励、各种机会 二、薪酬体系二、薪酬体系 1、体系的构成、体系的构成基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬(津贴) 、员工福利等构成 2、薪酬体系的模式、薪酬体系的模式由于体系中各个部分的性质不同,他们以不同的比例结合在一起,就构成了不同的 薪酬体系模式高弹性模式、高稳定性模式、折中模式。 高弹性模式;高弹性模式;适用条件员工的工作热情不高、企业的人员流动率较大、业绩伸缩范围较大的岗位,如 营销、开发创新。优点激励功能较强;薪酬与绩效紧密挂钩,不易超支。缺点薪酬水平波动较大; 员工缺乏安全感 高稳定模式;高稳定模式;适用条件员工的工作热情不高、企业人员流动率不大、员工业绩伸缩的空间较小。优点 薪酬水平波动不大,容易核算成本;员工安全感较强。缺点缺乏激励功能;企业人均成本稳定,容易 形成较重的负担 折中模式折中模式;优点兼具激励性与员工安全感;薪酬制度灵活掌握,薪酬成本容易控制;适用面比较广泛。 缺点薪酬理论水平要求相对较高。 三、薪酬的权变因素三、薪酬的权变因素 1.外部因素(.外部因素(1)劳动力市场的供求、竞争状况(2)政府的宏观调控(3)最低工资制度(4)地区与行 业间的薪酬水平(5)当地的物价变动 6)经济发展水平与劳动生产率 7)国家法规、法令 2.内部因素.内部因素1劳动者所处的岗位、等级 2)劳动者个体的差别(3)企业的性质(4)薪酬分配的形式 (5)福利待遇的差别(6)企业的经营状况、财力(7)企业的管理哲学、企业文化(8)企业的劳动生 产率(9)企业雇员的配置(10)企业人力资源的管理水平 四、薪酬制度设计四、薪酬制度设计 1、设计的基本原则、设计的基本原则 ((1)公平原则)公平原则 首先,公平是企业之间的公平,又称外部公平;其次,公平是企业内员工之间的公平, 又为内部公平;;最后,是同种工作岗位上的公平,即个人公平 ((2)竞争原则()竞争原则(3)激励原则()激励原则(4)经济原则)经济原则 2.设计工资制度的程序设计工资制度的程序 第一步.制定企业的报酬原则与策略;第二步.决定工作的相对价值步骤1.对工作目标与要求与预期成果 要有总体把握,2.确定工作比较标准,3.根据所选的报酬因素来选择工作评估的具体措施 4.决定由谁来进 行工作评估 第三步.职务评价 即企业内各种职务的共同付酬的因素。第四步.工资结构设计;第五步.工资 状况调查与数据收集第六步.工资分级与定薪;第七步.工作制度的执行 3.薪酬结构薪酬结构 指企业雇员间的各种薪酬比例及其构成。主要包括 薪酬成本在不同雇员之间的配置;职务和岗位工资 率的确定;雇员薪酬各个部分的比例分配;基本薪酬与奖励薪酬的调整。 最常见的薪酬结构主要有(1)工作导向的薪酬结构(2)技能导向的薪酬结构(3)市场导向的薪酬结 构 (1)工作导向的薪酬结构;首先确定关键岗位及其薪酬水平,然后再依次确定其它岗位的薪酬。工作导 向薪酬结构特点;权变因素完成工作所需技能越多,则该员工的薪酬越高;工作环境越差,则薪酬越 高;该工作对组织的贡献越大,则薪酬越高。缺点岗位评价容易主观化;难以激励雇员进行创新。优 点实现了职得其人和人尽其才;容易实现同工同酬 (2)技能导向的薪酬结构 技能导向薪酬结构的特点(适合于学校、研发机构等技术密集型组织) ;基础知识综合技能,例如职称。 优点有利于激励雇员学习;可以灵活的调配员工;有利于保留精干的员工缺点如果员工的技能普遍 很高,则企业成本居高不下,使企业失去竞争力 (3)市场导向的薪酬结构 市场导向薪酬结构的特点;基础调查竞争对手的薪酬水平;优点;简单易行;在同行业中能够保持薪酬 上的竞争力。缺点;有些薪酬制度是保密的,因此,有时不容易得到准确的结果;自身薪酬水平的确定 十分被动,不易自我灵活掌握;相当于让竞争对手来决定内部的薪酬结构,可能使本公司的薪酬机构丧 失内部一致性 方法首先,对本公司内部的所有岗位,根据他们对公司目标实现的贡献大小进行排序;然后,调查市 场上与本公司有竞争关系的若干家公司的薪酬情况;确定本公司与外部公司相同工作岗位的薪酬水平; 参照有可比性岗位的薪酬,确定出于其他公司不同岗位的薪酬水平 (3)市场导向的薪酬结构 高的薪酬水平招聘到高生产率的员工,可以抵消掉一部分高报酬引起的成本上升。 ●高薪本身就是一种效率工资,具有降低企业的监督管理成本的作用。●低报酬的公司招聘到的员工本 来就不具备进入高薪公司的竞争力,因此保持了稳定的就业心态。●低报酬的公司难以吸引高报酬公司 的高效率员工过来,具有较宽松的内部晋升机制,也有利于保持员工队伍 实践中,在进行新酬制度设计时,可参照其他竞争对手的做法,同时应该与公司的总体战略目标相结合, 而不能完全依赖市场价格,要综合考虑以下三个方面的因素 ●能够吸引和保持所需要的员工 ●本组织有支付的能力 ●能实现组织的战略目标 五、薪酬等级制度五、薪酬等级制度 薪酬等级制度的特点薪酬等级制度的特点 本质 根据工作的劳动复杂程度和责任大小,将工资进行分等。特性大致反映出劳动者质量的差异(但 是同一等级内部的差异无法体现);具有相对的稳定性;作用是所有薪酬制度的基础;是薪酬调整的重 要手段 等级薪酬制度标准的结构 类型;单一型;标准一职一级;优点结构简单; 缺点 缺乏激励 类型;可变性; 标准一职多级;优点激励明显; 缺点 成本高 类型;涵盖型; 标准职级交叉;优点易于处理新老关系; 缺点 涵盖的幅度有限 1、能力薪酬制度、能力薪酬制度 (1)技术等级制 根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划分等级和规定相应的工资标准,然后根据雇员所达到的技术水平 评定技术等级和标准工资的一种工资等级制度。 适用条件 技术复杂程度高工人劳动熟练程度差别大;分工粗,而且劳动对象不固定 优点能够引导雇员钻研技术,提高个人技术水平;能灵活的调配员工;有利于保持精干的员工。缺点 难以形成与绩效挂钩的工资激励;若员工的技术等级都晋升到很高的级别,则企业成本负担较大;技术 等级制的分等标准(技术等级标准的内容) “应知” 完成某一等级的工作,应具备的专业理论知识。如工艺过程、材料性能、机器结构等。 “应会”胜任某一级工作所应具备的技术能力和工作经验,如设备操作、维修、识图、估工算料等。 “工作实验”根据应知应会的要求,开列出不同技术等级应掌握的典型工作项目或操作实例,对雇员进行培 训或考核。 以上标准分为国家、部门、行业和企业标准等几个级别。 技术等级制的编制步骤 分等即根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度等因素,确定和划分等级 入等即对工作进行分析比较,纳入相应等级 跨度与级差只规定技术等级标准,即确定最高等级和最低等级工资的倍数,以及各工资等级之间的工 资级差 (2)能力资格制 按照能力和资格进行分等的薪酬制度。其代表就是年功序列制,即按照员工的工龄长短和雇员工龄应计 的工资额来确定工资等级。分等标准年龄、工龄、学历、经历等 优点1.有利于稳定员工。工龄是薪酬收入差别和增长的主要因素。为了增加收入,雇员必须长期在一个 企业工作。2. 增加员工的安全感和依赖性。与终身的雇佣制度相联系,员工的失业风险小,后顾之忧 不大,容易忠于企业 缺点容易造成雇员薪酬与绩效脱节,不利于发挥薪酬的激励作用;人事变动机制受到束缚,不灵活; 如果员工年龄结构老龄化,这种低起点、高差别的薪酬结构就成了企业的巨额成本负担 (3)职能制以职务的类别和履行的程度为标准来划分薪酬的等级。 编制步骤职系划分、设定职种、工作分析、确定职务等级;编制薪酬表、归类;制定升等标准、调整 职种设计法 注意点明确给出各职种的定义、了解本公司职种的数量、类型,结合本公司的实际,决定设立多少职 种;决定职种的设立范围 2、岗位工资制 定义根据工作职务或岗位对任职人员在职技能、知识、体力等方面的要求及劳动环境因素,来确定雇 员的劳动报酬 适用范围专业化程度高,分工细;工作技术单一;工作物比较固定 分等原则只对工作(职务、岗位)不对人 分等步骤首先,根据工作的劳动复杂程度、繁重程度、责任 大小、精确程度以及劳动条件等客观因 素,确定各个岗位和职务之间的相对顺序和岗位等级;然后,根据岗位等级,确定相应的工资级别和级 别差;最后,雇员上什么岗或者担任什么职务,就获得相应的工资收入。 岗位工资制的结构分类 单一型即一岗(职)一薪,同职同薪,标准互不交叉,提职才能提薪;岗位变动,工作随之变动 涵盖型一个职务内设若干个工资标准,但是不同职务的工资标准又不分等级交叉,一职数薪,同职可 不同薪,不升职也可以提薪。 可变型一岗数薪制,不升职也可提薪。可以反映岗位内部不同雇员之间的劳动差别,劳动报酬更为合 理,适宜于生产分工细、专业化程度高、统一岗位技能要求差别不大、自动化程度较高的操作性工种。

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