企业里地关键角色分工

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1、实用在接触很多企业的过程中，发现很多企业家都困惑于这样一个问题：为什么公司非常重视组织管理和人力资源工作，人力资源部门也算比较努力，但组织管理和人力资源工作就是不见起色？ 这其实是个普遍性问题。一般企业会把“矛头”指向人力资源部门。经常可以看到的现象就是，HR部门的负责人走马灯似的换个不停。但问题依旧没有解决，最终企业发现年初说的要建立公司组织和人力资源管理体系，最后却花了几年，也没有建立起来，而且老是回到原点。 根本原因，其实是企业犯了简单主义的错误，或者说是没有认识到企业组织管理和人力资源管理工作的系统性。 这种系统性，包括1.老板、HR、业务部门负责人、财务四个角色在人

2、力资源管理工作中的价值和分工是什么；2.企业的组织和人力资源管理体系应该包括哪些内容，这些内容之间什么关系；文档实用3. 人力资源管理体系究竟包括哪些内容；4. 企业文化和战略目标是否明确，人力资源体系的方向是什么；接下来我们就逐一分析。组建组织和人才管理的关键角色老板、HR负责人、业务部门负责人、财务负责人是组织和人才管理的关键角色。任何企业的组织和人才管理工作，都需要从四大角色的角度，审视这个困扰大家已久的问题。只有从这个视角去审视人力资源工作，才可能找到破解上述难题的对策。 现在各种工作都说是一把手工程。其实，组织和人力资源工作才是不折不扣的一把手工程。文档实用一把手对

3、于人力资源工作的认知，包括他的时间和精力的投入，对于提高整个公司的人力资源管理水平来说至关重要。看看大家广为流传的任正非系列讲话，几乎每一篇，都有至少1/3的篇幅在谈组织和人才。 根据经典组织管理理论，最高权力者的短板也会成为组织的最高标准，所以如果老板人力资源管理水平很差，那么公司在这方面的水平最高也就只是老板的水平。 但是很多企业老板在组织和人才管理工作上却普遍做的不尽如人意。究其原因： 首先，因为人力资源作为生产力要素，它的特征在于周期长，影响因素多，非线性、价值回报很难计算等等。决不像弄个配方和买台设备，或者拿下大单，是非常容易衡量价值的。结果就是国内多数企业老板对人

4、力资源工作没有耐心，虽然内心也渴望建立组织和人才管理体系，但因为看不到短期立竿见影的汇报，导致不认可在人力资源工作上投入时间和精力。文档实用同时，老板们也因为各种原因，确实不得不将自己的时间和精力优先投入在营销、客户或者技术研发方面。最终导致老板们对组织和人才管理工作支持力度不够，最后做不好也就非常正常了。其次，因为国内缺乏系统的商业化教育体系，很多老板其实是不具备完整的组织和人才管理知识体系的。人们对自己不擅长的领域，总是本能排斥的。因此，老板的最明显的特征就是不肯在人力资源工作上花时间，甚至没有沟通的耐心。通常老板们是这样的，认为来了个HR负责人就把一切人相关的事情都甩给

5、他（她），自己就可以高枕无忧去干擅长的事情去了。甚至因为业务部门和老板花在人力资源方面的时间不够，HR负责人沦为救火队长的角色。文档实用 第三，再从老板们与组织和人才管理工作的普遍关系看。很多企业如果老板懂HR，他就能招到或培养一个好HR负责人；如果他不懂HR，首先他就无法识别一个好HR负责人。可大多数民企老板都是销售、研发、制造或贸易出身，就是不懂人力资源，所以老板根本无法鉴别什么样的HR是合格的，能胜任工作的，什么样的HR不能胜任。即使找到一个合格的HR负责人，也不知道如何配合，因为没有共同的知识储备和认知。 当然，我们也可以期望HR负责人足够精明，有能力要求老板和业务部

6、门花时间和精力在人力资源上，有能力让他们理解人力资源工作方法和内容。这样的负责人，其向上管理能力要足够强，另一方面也要求这个老板和业务团队非常开明。可惜这种理想关系，在中国本土企业里是很难得的。文档实用第四，从业务部门领导者与组织和人才管理工作的关系来看，人力资源工作是前置的，其真正的责任主体是各部门和老板，而不是人力资源业务部门本身。如果业务部门不强力支持，出了问题就直接问罪到HR头上，问题将陷入恶寻循环。事实上，如果只有一个指标来衡量组织和人才管理工作有效性的话，这个指标应该是业务领导者管人带队伍的意识和能力。因此，老板不懂的业务部门应该承担的组织和人才管理职责，普遍的认

7、识是组织和人才管理，尤其是人力资源管理工作是HR部门的事情。从而导致HR过多的承担其所不能承担的职责，并且造成老板和业务部门领导者的职责缺位。 第五，从公司的目标来看，任何公司都要实现商业回报，都要获得利润。文档实用组织和人才管理的正是为企业的盈利服务。因此，财务要成为组织和人才管理中的指挥棒，当然，这个指挥棒肯定握在老板手里。财务要将战略目标指标化，并成为组织和人才管理的指引。但现实中很多老板，以及财务人员自己对财务的认知都只是记账而已，不理解不明白财务能在组织和人才管理中做什么。 综上，对于快速成长