可口可乐的中国战术

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1、公共关系管理对企业的发展起着十分重要的作用。随着现代企业的发展和进步,公共关系不再是对外宣传企业的一种活动方式,而是企业在继续发展的过程中不可或缺的一种管理模式。公共关系的科学管理既可以为企业打造一个成功的品牌开路,又能为企业内部的科学管理铺路,并能合理地调节作为一个社会群体的企业与外界社会的关系,以及与内部个体(员工)之间的关系。一个企业的成长和发展是由各种因素决定的,其中公共关系管理是不应该忽略的一个重要因素。公共关系是一个比较复杂的概念,它既涉及到企业与外界的关系,即与消费者之间、与产品经销商和代销商之间、与竞争者之间、与企业所在地的政府之间以及与社会经济各

2、方面的诸多关系可口可乐的中国战术　　　　近十年来，中国饮料业的发展非常迅速，从单一到多元，饮料行业实现了一次又一次战略突破。可口可乐自1979年重返中国以来也一直以灵活的市场策略，适应饮料潮流的变化，并不断加强核心竞争力，巩固市场的领导地位.　　百年品牌　　早在1927年，可口可乐就开始在中国投资。到1948年，上海已成为美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1979年，可口可乐公司抓住机遇，成为在中国实行改革开放政策后第一批进入中国的国际消费品公司。两年后，可口可乐在北京建立了第一个瓶装厂。从那时到现在，可口可乐系统在华投资已超过11亿美元，建有30个

3、灌装厂。　　从“3A”到“3P”　　自1979年可口可乐公司重新进入中国后，如何能满足中国消费者的需求成为可口可乐公司首先考虑的问题，可口可乐公司根据中国市场的状况，实施了“3A”营销策略：即“买得到、买得起、乐得买”。所谓“买得到”即是欲伸手就可满足；当消费者有解渴的需要时，随处都可以买得到；所谓“买得起”就是用最合理的价格，让消费者能买得起；所谓“乐得买“即是可口可乐必须保持优秀和良好的品质和口味，使消费者得到深层次的满足。　　随着市场的不断变化，消费者的消费观念也随之变化，可口可乐公司又提出更高层次的“3P”原则，即：可口可乐的产品做到“无处不在、物有所值、

4、心中首选”。可口可乐公司不断的适应市场的变化，充分考虑消费者的需求，使一个单一口味的产品发展到今天多元化的品牌来适应百年的消费者的变化。　　本土化　　“本土化”的经营理念也是可口可乐公司成功进入中国的一个关键所在。“本地化思维，本地化营销”的营销策略融合了地域特性，让可口可乐根据当地的特色，运用适合当地的方式，不断创造和生产消费者所喜爱的产品。例如：可口可乐推出中国特色的“阿福”新春包装，把可口可乐文化和中国传统色彩巧妙地融合在一起，让中国消费者倍感亲切；中国申奥金罐包装和北京奥运新会徽可口可乐限量精美纪念罐金罐的推出，表明了可口可乐同奥运的深厚渊源并深受市民大众

5、的赞赏。　　2000年可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海。这使得可口可乐在中国的业务发展能与中国的发展保持更紧密的联系。目前在中国，可口可乐已成为首屈一指的软饮料生产商和经营商。根据2002年央视调查显示：可口可乐的市场占有率、品牌忠诚度及偏好度均领先其他饮料，是中国最受欢迎的碳酸饮料。　　可口可乐无论在原材料采购和使用、人才聘用方面，还是广告宣传、产品包装、新产品开发等方面都能充分体现出色的“本地化”思想，可口可乐产品的原材料98％采购于中国，而99％的员工也来自中国本地。在新近由经济观察报社和北京大学企业案例研究中心发布的“2002年中国最受尊敬的企业”评

6、选中，可口可乐再次被评为“中国最受尊敬企业”之一。这些殊荣都印证了可口可乐公司实施“本地化”营销策略的优越性和成功之所在。可口可乐的业务在中国迅速地增长令中国成为可口可乐全球的第七大市场。开放前的中国，在后来的可口可乐中国有限公司董事长陈奇伟眼中只有4种颜色———“我刚到大陆时，眼里看到的几乎只有4种颜色：蓝色和绿色的衣服，橙色的桔子水，再就是鲜艳的红旗。”而如今，除了红旗之外，其他所有的东西都变得缤纷多彩了。“西方资本主义生活方式”的代表　　是变化带来了缤纷，在中国开放刚刚破题的1979年，一个引人注目的变化就是，被认为代表“西方资本主义生活方式”的可口可乐进入

7、了中国。　　这必须从其后曾任外经贸部副部长、中国“入世”第二任首席谈判代表的佟志广在美国的时候说起。1972年，中国恢复了在联合国的合法席位，佟志广开始了他的驻美工作历程。同年，可口可乐公司在北京王府井街口的北京饭店里设立了临时办事处。但是，当时佟志广并不知道自己有天会和这家公司扯上关系。　　1976年中国的政治形势动荡不安。那时，佟志广在中国驻美联络处工作。一天，当时的可口可乐总裁来到驻美联络处商务处，向他表达了一个愿望，向中国出口可口可乐，并且希望能在中国建立可口可乐的灌装厂。　　对于佟志广来说，可口可乐他并不陌生，“我第一次喝可乐那是解放前的事了”。1948

8、年以前，可