浅谈集团公司如何实行全面预算管理模式

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1、浅谈集团公司如何实行全面预算管理模式：F275文献标识：A：1009-4202(2011)10-000-01　　　　摘要科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，它是公司经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。本文在对“全面预算管理模式”进行分析的基础上。进一步提出了“权力共享前提下的分权”的思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标，提高生产效率。　　关键词集团公司全面预算管理管理模式　　　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性　　1.提高管理水平的有力抓手　　全面预算管理是对企业综合的、

2、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。　　2.培养竞争能力的重要手段　　常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业“预”的能力和“算”的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。　　3.养成良好风气的有效途径　　先“预”、再“算”、后“花”，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预

3、算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。　　二、当前预算管理中存在的问题　　1.认识不到位、理解有偏颇　　集团公司自实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务“抠门”。最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。　　2.专业性太强，编制不科学　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标按会计科目为指标，照搬照套，导致有关部门

4、面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下，唯恐数字不大、金额不够，结果是预算编制宽余，从而导致预算执行流于形式，使预算成了“数字游戏”。还有些单位为了避免这种现象，干脆由财务部门“大包大揽”，脱离企业实际情况和战略目标，编制很不科学，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。　　3.执行力不够，“刚性”作用不强　　预算刚性是指通过硬约束，使企业明白预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在实际预算执行中，因缺乏相应预算执行情况报表，领导不知道，就连财务科长心里也没数，哪要用就用，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制

5、的工作职责，未能做到如果没有预算或预算超支，则拒绝该项目入账。那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于“纸上谈兵”，导致预算与执行“两张皮”。　　三、加强全面预算管理的对策　　1.高度重视　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，为预算管理工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。　　2.精细规范　

6、　预算管理不能搞“概略瞄准”，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被“钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。一是要合理“翻译”。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。二是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。三是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。　　3.结合到位　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容。一是与质量管理体系贯标相结合。在推行

7、全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与贯标工作相结合。两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平，有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，