绩效考核绩效考核公正性设计

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1、第3页[绩效考核]绩效考核公正性设计引言：绩效考核是一把双刃剑，失去公正性，即会挫伤员工积极性，不利于鼓励员工创造性地、保质超量地做好工作，严重时误导企业用人决策，产生逆向分配；相对的，绩效考核确保公正性则能激励员工，消除抵触情绪，提升团队的协作水平，有利于企业做出正确的人力资源决策，降低人力成本，提高生产率。但是绩效考核运作时常以目标为导向，实施到个人身上时，地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响，这就使绩效考核存在不公正性，那么我们应该如何应对绩效考核的不公正性？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年经验教您如何化解绩效考核不公正的问题。绩效考核早

2、已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效地获取员工的考核结果。根据多年的实际经验，华恒智信人力资源顾问公司认为关键是要解决好绩效考核不公正问题，说起来简单，做起来却很难，华恒智信人力资源顾问公司结合自己多年的绩效管理咨询经验，来谈谈在突破量化公正难题，完善量化考核指标方面的感悟。　　企业应明确绩效考核指标

3、设计是一个逐步完善的过程。指标的量化也要随着企业内部管理的完善而逐步加大力度。尤其是针对中小企业或刚起步不久的企业，由于该阶段企业主要是抓销售，客观存在的内部管理能力还不足以支持获取过多的定量指标数据，因此要想做到定量指标多一些不是一件可以立竿见影的事。单独从考核指标量化来看，华恒智信人力资源顾问公司认为，考核指标应分阶段地根据企业的实际情况来设计，尤其要考虑数据的获取成本，并随着内部管理能力的提升来逐步完善，不必过分要求一步到位。而且无论企业处于何种阶段，都可能会涉及到定性指标的量化问题。针对这个问题，华恒智信人力资源顾问公司认为有直接和间接两种解决方式，在企业实

4、际操作中，这两种方式可以联合使用。北京华恒智信人力资源顾问有限公司第3页直接解决办法是针对定性指标可采用标准描述法，即将定性指标的评分标准按照优、良、中、差4个等级进行描述，界定清楚每一等级的评分依据。等级不应过多，一般以4个为宜，否则将会增加标准界定的难度，但也不宜过少，否则达不到“量化效果”。每等级可对应一个分数段或固定分数。在描述评分标准时，应尽可能描述得具体、准确一些，并随着企业的发展而逐步完善这些标准，让定性指标逐步得以“量化”。间接解决办法适用于定性指标无法得以较好的“量化”，则可通过增加绩效管理手段来弥指标量化的不足。这些手段主要有：要求考核者针对评分

5、结果写明理由，尤其是评估为“优秀”的指标，或者要求考核者与被考核者进行绩效考核沟通，并填写绩效沟通记录表，以监督绩效考核的公正性；也可以加大绩效考核申诉的管理力度，鼓励员工申诉等等。这些手段在一定程度上能够提醒考核者认真对待考核评分，尤其是对定性指标的评估。在现实中，为避免考核结果“趋高”或“趋中”的现象，很多企业采取多种管理手段。比较常见的有如下几种：·强制分布法。该种方法有很多，包括比例强制分布，如正态分布；数量强制分布，即规定每一考核等级的人数限制：或者二者联合使用。强制将评分结果拉开差距。即对同指标或不同被考核者，要求打分结果必须拉开定分数，避免分数集中度过

6、高，或基本无差异。·固定评分法。即对定性指标设计优、良、中、差等若干级别，每一级别对应于固定的分数，不允许评出固定分数之外的分数。例如，“优秀”对应的就是100分，“良好”对应的就是80分，因此，在打分时，根据被考核者实际情况只能打100分或80分，这样设计一方面避免过多的人为干扰，另一方面也可将分数段强制性地拉开差距。对于这些管理办法，各企业都有运用，每一种方法都有优劣势。然而，经过华恒智信人力资源顾问公司的深入研究，对定量指标数量较少或定量指标权重比较低的企业来说，运用强制分布法是众多方法中相对较好的方法，但关键是如何“强制”。北京华恒智信人力资源顾问有限公司第

7、3页从优势上说，强制分布法不仅能够较好地避免考核“趋高”或“趋中”现象，而且能够控制企业人工成本。在这里，需要说明的是，强制分布法并不一定要严格按照正态分布去设计，企业可以根据自身的需要来做。当然，强制分布法也有它的劣势，即强制要求高分的比例或人数，这本身就带有不公正性。但是，华恒智信人力资源顾问公司认为强制分布存在的很多优点是值得企业关注的。除了能将考核结果拉开差距并可有效控制人工成本外，关键是能够引导考核者认真对待考核，让考核变得更为有效。由于有强制分布的要求，到底要给多少人高分，给谁高分，将成为摆在考核者面前的问题，因此，这就要求考核者认真对待每一个被考核