某公司绩效管理设计方案

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1、蓝巢事业绩效管理设计方案项目内容及变更2第一章绩效管理的目标3第二章绩效管理体系设计的原则3第三章绩效管理体系设计思路与对象4第四章绩效管理流程6步骤1：岗位职责的更新8步驟2：部门、个人绩效指标的确定9步骤3：季度评估14步骤4：指导和反馈14步骤5：年度绩效考核16步骤6：绩效评估讨论和个人发展计划17第五章绩效考核结果的运用19第六章几种企业战略下关键绩效指标构成221、几种企业战略关注重点：222、精湛运作战略223、产品领先战略234、客户亲和战略24附录：绩效考核表格26附录：蓝巢事业态度能力库31附录：

2、BSC关键绩效指标库31附录：绩效面谈案例（宋江—杨志）31共31页第1页正文项目内容及变更随着蓝巢事业的推进，如何把绩效管理与公司战略更好地和总体营运计划紧密联系起来，成为目前突出重要的工作。为了充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、推动公司业务发展和效益提高、与薪酬挂钩的绩效管理机制，特启动本项目。本项目的主要内容：1、蓝巢事业整体绩效管理方案及管理制度。2、蓝巢事业员工绩效考核态度、能力库。3、提出EVA考核研究方案。本次课题研究内容变更项：各业务板块考核指标模板及指标值确定方法；目前正实施的KPI指标

3、已具备一定水平，绩效管理水平的提升需依托公司整体管理水平提升。目前阶段考核指标的模板及指标值的确定还不具备成熟条件，建议在未来1-2年，待各业务板块的战略及发展态势进一步清晰及管理水平进一步提升后再行指标优化。在2005年对各业务板块制定考核指标时只需结合本次项目设计EVA研究方案计算出EVA值溶入考核指标即可。项目组着重考虑从以下四个方面提升实操性水平：1、提练几种企业战略下，BSC关键指标的构成案例；2、BSC关键绩效指标库；3、绩效面谈案例；4、其它企业部门指标案例。31第一章绩效管理的目标绩效管理是企业各层级

4、在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高，旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划，明了员工完成设定目标所需的各方面技能。绩效管理对员工的重要性1．考核体系可使员工明白自己的工作目标与标准，可以知道公司对自己的期望2．给予员工学习机会以提升业绩。3．知道自己以往的表现以及将来的展望。4．提供有价值之

5、考核资料作为制定未来工作职务和薪酬指引。绩效管理对管理层的重要性1．帮助执行和落实公司战略。2．能加强上级和下属的沟通和了解，有助提高管理效率。3．提升整体部门或单位业绩。第二章绩效管理体系设计的原则1、公开、公正和公平原则，绩效评估必须得到员工的的普遍理解和认同。2、参与原则。各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核指标设定与评价，这是管理者重要的管理内容。绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；3、业绩提升原则。绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表的使用和个人发展计划。在每一次评估后，职

6、员和他们的经理们应该为技能的发展以及实现所定目标制定一个计划。除此以外经理们应该提出反馈意见，建立考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除和化解绩效障碍。如果绩效管理系统能够有效运转，而且在一年之中对其进展进行不断的交流，那么在年终业绩考核时将不会有令人吃惊的事情发生。4、战略落实原则。不论业绩指标还是能力指标，都要与企业战略和战略能力挂钩，把人员的考核和企业战略发展思路紧密结合起来。5、细化业绩指标。绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核指标细化量化作为我们追求的部分目标。31

7、第三章绩效管理体系设计思路与对象我们建议把“细化业绩指标、整合战略能力”作为总体设计思路。具体考核内容将包括：1、关键业绩指标（KPI）2、关键任务（KeyObjective）3、战略技能和能力（KSA）上述三种考核内容各有侧重：第一种关键业绩指标（KPI）侧重量化的财务、过程类指标，是对部门和个人综合业绩的准确衡量手段。第二种关键任务（KeyObjective）侧重了过程管理，通过落实一系列具体行动和方案，来影响关键业绩指标的达成。而战略技能和能力（KSA—knowledge,skill,ability）的考核又保

8、证了个体在综合素质方面可以胜任和完成一系列的关键任务，执行任务方案，最终促成量化的关键业绩指标之达成。在考核对象上，我们把公司全体管理者与员工纳入对象范围。改变以往部门长由分管经理考核完后，由总经理二次考核的流程，改为报总经理阅知。解决不同经理把握尺度不同问题。在考核角色与方式上，保留现有的二级考核体系，但同时突出上对下的考核，强调经理负责制。