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皮克斯如何培养集体创造力(How Pixar Fosters Collective Creativity)

'皮克斯如何培养集体创造力(How Pixar Fosters Collective Creativity)'
皮克斯如何培养集体创造力几年前,我和一家主要电影制片厂的负责人一起吃午饭,他们宣称他的核心问题是找不到好人 - 这是发现好主意。从那时起,当谈话时,我已经询问观众是否同意他的观点。几乎总是有一个50/50的分裂,这使我惊讶,因为我不能不同意工作室执行官。他的信仰植根于一种误导性的创意观念,夸大了创作原创产品初始观念的重要性。这反映了对如何管理生产突破所固有的巨大风险的深刻误解。当涉及创造技术和艺术的突破时,皮克斯的纪录是独一无二的。在20世纪90年代初,我们被认为是计算机动画领域的领先技术先锋。我们多年的研发最终在1995年发行了“玩具总动员”,这是世界上第一台电脑动画电影。在接下来的13年中,我们发行了另外八部电影(A Bug's Life;玩具总动员2;怪物公司;寻找Nemo,The Incredibles; Cars,Ratatouille和WALL?E),这些电影也是重磅炸弹。与大多数其他工作室不同,我们从来没有从外面购买过脚本或电影想法。我们所有的故事,世界和人物都是由我们的艺术家社区内部创作的。在制作这些电影时,我们继续推动计算机动画技术界限,确保了数十项专利。虽然我不是愚蠢的预测我们永远不会翻牌,但我不认为我们的成功是很大的运气。相反,我相信我们坚持一套管理创意人才和风险的原则和做法是负责任的。皮克斯是一个真正意义上的社区。我们认为持久的关系是重要的,我们有一些基本的信念:人才是罕见的。管理层的工作不是为了防止风险,而是建立在发生故障时恢复的能力。说实话一定是安全的。我们必须不断挑战我们所有的假设,寻找可能破坏我们文化的缺陷。在过去两年中,我们有机会测试我们的原则和做法是否可转让。在2006年皮克斯与沃尔特迪斯尼公司合并之后,其首席执行官鲍勃·艾格(Bob Iger)问我,首席创意官约翰·拉塞特(John Lasseter)和其他皮克斯(Pixar)高级管理人员,帮助他恢复迪士尼动画制片厂。我们努力的成功促使我分享了我如何建立一个可持续创意组织的想法。什么是创意?人们往往将创意看作是一种神秘的独奏行为,他们通常会将产品降低到一个想法:这是关于玩具,恐龙或爱情的电影,他们会说。然而,在电影制作和其他诸多复杂的产品开发中,创造力涉及到来自不同学科的大量人员共同合作解决了很多问题。电影的最初想法 - 电影业中的人称之为“高概念” - 这只是漫长而艰巨的过程需要四到五年的一步。一部电影包含了成千上万的想法。他们是每句话的形式;在每一行的表现中;在字符,集合和背景的设计中;在相机的位置;在颜色,照明,起搏。导演和其他创意领袖不要自己想出所有的想法,相反,200到250人生产组的每一个成员都提出了建议。创意必须存在于组织每个艺术和技术部分的每个层次上。领导者通过一系列想法找到适合一个整体的思想,支持这个故事 - 这是一项非常困难的任务。这就像一个考古挖掘,你不知道你在找什么,或者你甚至会找到什么。这个过程是完全可怕的。那么再一次,如果我们不总是有点害怕,我们就不会做我们的工作。我们正在一个企业,客户每次去剧院时都想看到新的东西。这意味着我们必须承担很大的风险。我们最近的电影“WALL?E”是一个充满垃圾的后世界末日世界的机器人爱情故事。而我们以前的电影“Ratatouille”则是一位渴望成为厨师的法国老鼠。谈论意想不到的想法!在制作这些电影的一开始,我们根本不知道他们是否会工作。然而,由于我们应该提供一些不明显的东西,所以我们买了一个人的初步想法,并且抓住机会。以这种方式行事,我们作为高管必须抵制我们的自然倾向,以避免或尽量减少风险,当然这说起来容易一些。在电影业和大量其他电影中,这种本能导致高管选择复制成功,而不是尝试创造全新的东西。这就是为什么你看到这么多的电影非常相似。这也解释了为什么很多电影不是很好。如果您想成为原创的,即使不舒服,您也必须接受不确定性,并且在您的组织面临巨大风险并失败时能够恢复。恢复能力的关键是什么?有才华的人!与那个工作室的主管当天午餐断言相反的是,这样的人并不容易找到。当然,让人才有才能有效地相互配合也是同样困难的。这需要信任和尊重,我们作为管理者不能授权;他们必须随着时间的推移赚取收入。我们可以做的是建立一种培养信任和尊重关系的环境,释放每个人的创造力。如果我们得到这个权利,结果就是一个充满活力的社区,有才华的人相互忠诚,集体工作,每个人都觉得自己是非凡的一部分,他们的激情和成就使得社区成为有才华的人出来的磁铁的学校或在其他地方工作。我知道我正在描述的是电影行业盛行的自由行为实践的对立面,但这就是重点:我认为社区是重要的。我们文化的根源我相信聪明的人比好的想法更重要,这并不奇怪。我曾经幸运地与开创计算机图形学的地方惊人的人一起工作。在犹他州立大学,我的研究生包括Jim Clark,他共同组建了Silicon Graphics和Netscape;合伙人约翰·沃诺克(John Warnock)和开发面向对象编程的Alan Kay。我们有足够的资金(感谢美国国防部高级研究计划署),教授们给予了我们自由,有一个令人振奋和创造性的思想交流。在纽约理工学院,我在那里领导了一个新的电脑动画实验室,我的第一个雇员之一是Alvy Ray Smith,他在电脑绘画方面取得了突破。这让我意识到可以雇用比你更聪明的人。然后,“星球大战”名人乔治·卢卡斯(Lucasfilm)聘请了我在卢卡斯菲尔姆(Lucasfilm)举办的一项重大计划,将计算机图形学和其他数字技术带入电影以及随后的游戏。在一个正在推动边界的电影公司中进行研究是令人兴奋的。乔治没有试图为自己锁定技术,并允许我们继续发表和保持强大的学术联系。这使得有可能吸引业内最好的人,包括约翰·拉塞特,然后是迪士尼的动画师,他对计算机动画的新可能性感到兴奋。最后但并非最不重要的是,皮克斯在1986年开始担任独立公司,史蒂夫·乔布斯购买了卢卡斯电影公司的电脑部门,让我们追求自己制作电脑动画电影的梦想。史蒂夫为我们追求卓越而奋斗,帮助我们组建了一个卓越的管理团队。我想认为,皮克斯抓住了我所有工作的最好的地方。我们中的许多人几十年来一直坚持在一起,追求制作电脑动画电影的梦想,而且我们今天仍然很乐意在这里合作。只有当皮克斯在“玩具总动员2”的制作过程中遇到危机时,我对于如何组织和运营创意组织的观点才开始形成。在1996年,当我们在做一个Bug Bug的生活,我们的第二部电影,我们开始做一个续集玩具总动员。我们有足够的技术领导人开始第二次制作,但所有被证明有创意的领导者 - 玩具总动员的人,包括约翰,他的导演;作家安德鲁·斯坦顿编辑Lee Unkrich;而电影的故事主角Joe Ranft正在致力于A Bug的生活。所以我们不得不组建一个从未出过电影制作的新创意团队。我们觉得没事。毕竟,约翰,安德鲁,李和乔从未在“玩具总动员”之前领导过全尺寸的动画片制作。迪斯尼当时正在分发和共同融资我们的电影,最初鼓励我们将玩具总动员2作为“直接视频” - 这部电影只能作为家庭影片销售,而不是首先在剧院中展示。这就是迪斯尼为保
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