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世纪人力资源管理与开发(稀有资料

'世纪人力资源管理与开发(稀有资料'
人力资源管理与开发 中国南京大学商学院院长 博士生导师、管理学教授 美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授 澳门科技大学研究生院院长 赵曙明 博士 21世纪人力资源管理与开发今天的话题: 421世纪的变化 4未来的挑战 4为什么会是人力资源 4构筑不可模仿的竞争优势 4未来人力资源管理一、21世纪的变化21世纪的全球变化-A4欧洲、北美和亚太地区将成为21世纪的 商务中心;(2001年9月11日纽约世界贸易中心和华 盛顿五角大楼恐怖袭击事件, 对全球政治、经济、外交 等都产生很大的影响)4越来越多的国家开始转向市场经济;4全球生产力将进一步提高,各种关税壁 垒和非关税壁垒将逐步消失;4世界将会变成地球村;4人口逐步从城市向乡村转移;21世纪的全球变化-B4 全球生活水平会逐步提高;4 环境问题将成为全球的主要问题;4 技术变化将成为一个重要变量,且变化速度会 越来越快;(新型超音速飞机发动机在澳大利亚试射成功, 经验未来飞机时速8000公里, 澳大利亚到伦敦从目前的22小时减 少到2小时。 日本Sony的Wireless board)4 信息技术将变成为21世纪的主旋律(bioinformatics);4 生物技术会取得较大突破;4 能源技术将有较大进步。 (资料显示, 到2010年45种主要矿产约一半不能满足需求; 到 2040年,石油将首先出现枯竭; 到2060年, 核能及天然气也将枯 竭; 到2075年地球上所有的能源将被全部耗尽。)21世纪企业与管理的变化-A4信息、知识、才智和持续发展战略;4时间的竞争成为竞争的主体;4增长战略将取代成本减少战略;4大型企业将为机构投资者所控制;4大公司的员工比例会逐步降低;4许多公司的内部组织将变成虚拟结构;4生产线上的工人会更多地利用自动生产 线来进行产品生产;21世纪企业与管理的变化-B4财务和会计功能将再造;4计算机的使用将大大节省知识工作活动 的时间;4未来公司的培训活动将大大增强;4关心和回馈员工成为公司管理活动的重 中之重;4公司的领导方式和领导风格将发生变化;4最好的商务管理方法将被迅速推广。 新经济出现的词汇4企业主管CEO(Chief Executive Officer) 首席执行官COO (Chief Operating Officer)首席运营官CFO (Chief Finance Officer) 首席财务官CBO (Chief Business Officer) 首席商务官CTO (Chief Technology Officer) 首席技术官CIO (Chief Information Officer) 首席信息官CCO (Chief Communication Officer) 首席沟 通官 E化系列4 E-service 电子化服务E-business, E-commerce 电子商务E-trade 电子贸易E-channel 电子通道E-community 电子社区E-marketing 电子市场E-banking 电子银行E-ticketing 电子票E-learning 电子学习E-city 电子化城E-world, E-globe 电子全球 电子商务助理4 PDA 个人数据助理:美国苹果牌公司1992年提出 PDA4 PDA概念, 一种轻巧的掌上型计算机。4 PIA 个人信息助理: TCL提出PIA概念, 一种帮助 人们进行商务和日常活动的可以随身携带的电子产 品。 PIA将取代PDA。4 WAP 无线应用协议: 是无线通讯与INTERNET相 结合的应用平台, 用户可通过手机获得信息资源和 电子商务等服务, 它由一系列协议组成, 用于标 准化无线通讯设备。 它也被称为“无线互联网”。 换脑筋、改观念 宏基集团改组时, 董事长说: “不换脑 袋就换人。” 原惠普科技董事长兼首席执行官路普拉特 指出: “唯有不断‘创新’,革自己的命, 企业才能历久弥新。”4创新,就是换脑筋。4换脑筋,为的是求生存。4全球人,都参加这场生存游戏,我们一定 已经感受到竞争白热化之下的生存悸动。二、未来的挑战21世纪企业面临哪些挑战: 4全球化的挑战 4竞争力的挑战 4增长的挑战 4变革的挑战 4技术的挑战 4人才的挑战全球化的挑战4全球化大大改变了企业的活动天地,迫 使企业重新思考自己的战略与业务需求。4全球化蕴含着新市场、新产品、新观念、 新的竞争力和对经营新的思考方式。4取得全球化竞争优势需要一个复杂的、 由世界各种地域优势交织而成的网络。4企业需要创建新的模式和流程来培养全 球性的灵敏的嗅觉、效率和竞争力。竞争力的挑战4未来竞争的永恒主题是建立和运作更快 地对顾客作出反应的组织。4竞争包括革新、更快地决策、在价格或 价值上领导一个行业,以及与供应商更 有效的合作。4企业之间复杂的相互关系形成一种价值 网,企业必须创建一个在价值网中游刃 有余地运转的组织。 标准之争4超一流的公司卖标准4一流的公司卖品牌4二流的公司卖技术4三流的公司卖产品4四流的公司卖劳力增长的挑战4创造利润的主要途径是找到有利润的增 长方式。4如果不注重增长,经营者将会越来越缺 乏推动性和参与性的远景规划。4增长的三条途径:借助于顾客来增长、 借助于核心能力来增长和借助于合作、 收购或合资。变革的挑战4未来唯一不变的就是变革。4企业必须学会更快、更平稳地变化。4企业需要培养建立信心的能力、信息无 阻碍流动的能力、应变的能力和学习的 能力。技术的挑战4技术始终以我们无法追赶的速度在发展。4技术在带来效率的同时,对企业管理提 出巨大的挑战,如权力的分配、工作的 组织和员工的技能等等。e时代人力资源管理的挑战e时代的特征 4 信息爆炸 4 公平、自由 速度快 4 环境变化 4 方便、随时随 (工作/生活等) 地 4 个性化亚太地区因特网用户1年后将突破2亿 全球因特网用户数 亚太地区因特网用户数 1999年 1.71亿 2000年3月 7000万 2000年3月 3.04亿 占全球总数 23% 2005年 10亿 2003年 超过2亿 资料来源:美国因特网理事会 世界因特网家庭用户4 到2002年4月底, 世界因特网用户达5亿, 其中美国 达1.66亿,中国达5700万, 日本达5100万, 德国达 3200万, 英国达标2900万, 韩国达2200万。 (USA Today, 2002年5月6日)4 亚太地区电子商务交易额16000亿美元, 占全球总 额20%; 美国2002年网上销售和服务的营业额将 达到3270美元。 全球2005年前达45,000亿美元。4 上美国网最多的网站有: 3530万上Yahoo, 3370万 上msn, 3030万上Google, 2450万上Aol, 1210万上 Ask/Jeeves (USA Today, 2002年5月2日) 如何应对e时代的挑战 4 改变观念 4 建立丰富的 e 资源 4 开发和利用 e 资源 4 实现整体融合 顺 势 而 为改 变 观 念 尊重人 尊重事实 创造平等、自由的工作环境 创建e资源 4 Internet (国内有1900万人上网、美国有50%以上的家庭上 网) 4 建立组织的局域网(Windows Net等) 4 创建组织的网站 4 实现局域网与Internet的融合-Intranet在Intranet上构建e人力资源管理系统, 实现人力资源e化管理利用e资源实现高效快速的决策 4 全面和结构合理的人力资源信息库 (成员自然信息、组织架构、报酬和福利、绩 效和成长历程等) 4 对信息的科学加工 (统计、分类、智能化逻辑筛选等) 4 随时掌握变化的信息 (组织和成员个人状况的动态管理)实现人e的整体融合 奢侈品 娱乐品 趋向成熟 融入社会 90年代前 现在 未来3-10年 未来5-15年期待社会 用于消磨 让您充分 平衡授权 认同 时间 发挥潜力 和专权 注重 注重 注重扩张 注重系统“形象” “享乐” 财富膨胀 化思维人才的挑战4在不断变化、全球性的、需要技术的经 营环境中,寻找和留住人才成为竞争的 所在。 (现在世界各国对人才的争夺越来越激烈, 根 据有关研究表明, 美国2000年短缺45万名科技人才, 到 2006年这个数字将扩大到65万。欧洲2000年缺少123 万名信息人才, 到2002年年这个数字将增加到174万。 在日本, 今后十年科技人才将最多短缺445万人。)4象各个足球俱乐部都在拼命地招募最好 的球员一样,未来的企业将会为人才而 激烈地竞争。 未来挑战的影响4对企业竞争的影响4对企业管理的影响对企业竞争的影响4 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值 时,企业必须找到新的和独特的方式为顾客服 务。4 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传 统的竞争方式成为竞争的必要条件,拥有这些 优势只能保证企业能参加到市场竞争之中,但 不能保证企业一定有竞争力。4 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反 应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员 工素质这些组织能力上。对企业管理的影响4竞争优势来源于建立一个持续地比对手 制造更好产品的组织,企业管理必须创 建出能比竞争对手更快地变化、学习、 调整行动的组织。4为了尽最大可能利用这些组织能力,企 业管理必须把人力资源行为作为竞争优 势的来源。企业需要什么样的管理4人力资源面临创新4全球化经理浮出水面4企业信息管理办法 “一网打尽”4企业文化产生根本变化4管理创新将是无形财富4发展战略赢得更多目光4重视并且大量运用外脑4个人价值观念受到重视结论 全球化、技术、通过增长获取利润及应变能力,是我们今天和明天所面临的挑战。对为之而不断奋斗的公司来说,人力资源管理是通向未来成功的钥匙。三、为什么会是人力资源?从管理开始:4彼得·德鲁克说:“管理是使命,管 理是一种科学,但是管理亦是人, 管理的成功就是管理人的成功,每 种失败是管理人的失败,是[人]在 管理,而非[势]在管理,一位管理 人的思想、献身、正直及风格决定 了管理的好坏”。 什么是管理?4字面解释:管辖和处理4政治学家:管理是一种职权系统4经济学家:管理是一种经济资源4社会学家:管理是一个地位和阶级系统4心理学家:管理是使人们适应于组织的 过程管理学家的观点4管理是管理者在多变的环境下设法运用 各种资源来达到预定目标的各种活动和 全部过程。4影响管理的因素:管理者、管理对象、 环境、资源、目标4管理:生产力中的软件 ----成思危教授我对管理的解释4管理就是利用人或借助人把事情做好。工人、职员:任务导向基层管理者:开始考虑人的问题中层管理者:多数时间考虑如何调动 人的积极性的问题高层管理者:大多数时间考虑人力资源战 略和政策管理的双重性4管理是科学 – 严密计划,定量计算; – 全面评价,优化决策4管理是艺术 – 随机应变,经验算计 – 直觉判断,当机立断管理的发展4管理的三个阶段: – 经验管理:凭人的经验进行管理 – 科学管理:运用数量的方法和计算机等工具 辅助管理 – 文化管理:共同的价值观 管理科学的作用4管理科学研究能够针对决策者所关心的 问题为决策者提供决策支持。具体而言: – 探讨理论基础 – 评价国外经验 – 完善总体设计 – 分析实施难点管理科学的局限性4管理科学家只能支持管理者的决策,不 能替代管理者的决策;4管理科学家能提供科学的方法和手段, 但不能保证管理的成功。4难以分析和判断人的行为4环境的不可精确预测性管理科学的实践性4管理科学的理论和方法均来自实践4理论和方法应和实际情况相结合4实践是检验管理科学的理论和方法正确 与否的标准4管理理论和方法随着实践不断发展现代管理科学的学科结构 4三个基础 4三个层次 4三个领域当前管理中制度的改革 4人事制度的改革 – 用人 – 管理人员考核 – 竞争上岗 4分配制度的改革 – 奖勤罚懒 – 奖优罚劣赢利组织与非赢利组织 赢利组织的 非赢利组织 目的 的目的 – 市场份额 效 率 效 益 – 利润增加 创 新 – 创 新 企业的本质是什么???4 企业为营利而生:企业是营利的机构,营利、赢利、盈利, 确这三个词就是一个意思。4 “利润最大化”:最初的经济学家,是从生产过程研究企 业赚钱秘密,他们总结出: 分工、协作能产生效率,规模也能产 生效率。1936年科斯在《企业的本质》文中,首创从交易费用的 角度研究企业效益问题。按照科斯的分析,企业与市场是两种可 以相互替代的配置资源的机制, 企业把生产的某些环节纳入内部 协调, 就是为了节省交易费用。科斯因此获得了1991年度的诺贝 尔经济学奖。这一理论是从交易费用的角度, 揭示了企业追求 “利润最大化” 的本质。4 经理人的职责:企业的本质是营利,企业的经营者的第一职 责就应该是使企业盈利。4 让企业真正成为企业:“国有企业”首先是企业,承包 其本质也是以营利为目的的经济组织。 剥离社会功能,让国有企 业真正成为企业,逼它去营利。美国大企业道德恶化20世纪90年代, 贪婪成为美国社会的特征。4 会计公司可以为了咨询费而做假账,4 律师可以为了拉到公司义务而搞伪证,4 董事可以为了自己的利益而不顾股东的死活。 安然公司、全球有线通信公司、安达信公司、 蒂科国际公司和世界通信公司只是一些比较明 显的例子, 说明公司已无道德准则。 我们必须强调企业的伦理道德、企业的社会责 任三条管理的渠道 人员 企业 激励 培训 薪酬 市场份额 利润增加 创 新 成本 经济 竞争 管理的四大变化?管理目标的变化 ?管理工具的变化?管理方法的变化 ?管理精神的变化 人力资源的重要性智力资本 (Intellectual Capital)= 人力资本 (Human Capital) +结构性资本 (Structural Capital) + 顾客资本 (Customer Capital)一些应该考虑的问题:?人力资源如何来增加价值??人力资源将与谁共事?(操作工、事务 人员、人力资源人士、外部机构)?人力资源的顾客是谁?(员工、顾客、投资者)?衡量成功人力资源行为的标准是什么?(财务、员工士气、市场份额)企业文化问题 核心思想=核心价值观+目的4 核心思想=公司基本的和长期的宗旨——一套 一般性的指导原则,不能把它与具体的生产或 经营做法混为一谈;不能为了经济利益或短期 的好处而放弃它。4 目的=超越于赚钱之外的公司存在的根本原 因——地平线上的一颗指路明星,不能把它与 具体的目标或企业战略混为一谈。研究表明: 任何公司要想生存下去并不断取得进步,就必须有一套可靠的核心思想,并把这套核心思想作为所有政策和行动的前提。公司成功的最重要的单个因素便是遵守这套核心思想。 人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的作用,从而树立和维护这套核心思想。因此,人力资源管理的真正关注点就是组织文化,以及对它的变革和管理。 从人力资源管理的观点看,核心思想和企业文化建立在相互承诺的基础上。人力资源管理实践可以通过员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文化产生作用。中国计划经济下人事管理的 两大弊端: 人才的非流动性; 人才的非价值性。 企业家的人力资本价值4企业家的人力资本价值问题的提出 所有权与经营权---货币资本与人力资本 (企业家人力资本是一种异质型人力资本, 其特征: 一是私有性;二是人身依附性;三是使用过程就是 企业家人力资本对企业的投资过程;四是对企业家 人力资本必须给予激励;五是由于企业家人力资本 本身的隐蔽性、创造利润的潜在性、无限性、动态 性和跳跃性,因而他的产权报酬计量具有复杂性。)4激励机制问题4约束机制问题中国人才资源配置将发生的五大变化4保险、档案、户口、住房将不再困扰人 才流动4人才价格将愈加清晰4求职不再单纯追求专业对口4外语计算机是求职的基本条件4国家将保留对人才资源配置的必要调控畅通引才通道 构筑“人才特区” 深圳推出吸引优秀人才新政策 4 取消人事计划单列制度(90年代,1000多家单位有,而绝大部分 非公有制企业没有。) 4 取消下达人才引进指标制度 (96年前给用人单位分解下达人才 引进指标, 96年后将指标全部投入市场,把审批制变为核准制。 今后根 据深圳需要,用人单位凭《人事立户登记册》到调配部办理。) 4 取消人才引进考试制度 (用人单位自行组织必要的综合素质和 专业的考核。) 4 取消引进人才地区限制 (任何地区同等对待。) 4 取消先男后女的人才引进规定 (91年起,深圳实行先干后工, 先高后低, 先男后女的原则。 现在夫妇均是干部身份的不再受性别限制, 男女任何一方均可先调。) 4 取消人才入户前的统一培训 (97年起,对新调入人才和应届毕 业生上岗前统一集中培训3天。 各单位自行组织培训。)北京上海等地的一项调查4 北京30岁以下的年青人, 平均两年半至三年换 一次工作4 上海是两年半,其中以IT行业最为频繁。 年青人频频“跳槽”, 是整个社会环境变化的 结果。 随着国家机关福利分房制度取消、养老 失业等社会保障制度日益完善, 加上各地用人 环境更加宽松等等, 一部分年轻人“跳槽”以 实现自我价值的想法完全可以理解。4 我国企业员工的流失率 有了明显的上升, 如北 京、上海、广州、深圳四地企业员工流失率为 14.1%。 四、人力资源管理:构建企业不可模仿的竞争优势作用机制: 人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果,创造出一种企业不可模仿的竞争优势。 人力资源管理与企业竞争优势模型人力资源管理实践 以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 人力资源规划 工作分析 招聘 挑选 产出 能力 留用 成本优势 动机 依法行事 差别化优势 培训/开发 与工作相关的态度 绩效评估 公司形象 报酬 生产率改进方案 和谐的工作环境 公平的人事政策 员工关系 安全与健康 国际环境创造竞争优势的人力资源管理途径4 就业安全感 4 培训和技能开发4 招聘时的挑选 4 工作轮换、工作扩大 化和工作丰富化4 高工资 4 象征性的平等主义4 奖励 4 缩小工资差别4 员工所有权 4 内部晋升4 信息分享 4 长期观点4 参与和授权 4 对实践的测评4 团队和工作再设计 4 贯穿性的哲学为什么难以模仿? 4人力资源管理实践的隐蔽性。 4人力资源管理实践的系统性。 对加入WTO的一点认识善知者无畏; 善战者无敌; 善任者众归 谁是未来竞争的优胜者?对加入WTO的认识4人力资本主导经济发展的 时代正在到来4人才大战已经拉开帷幕4教育培训将进一步升温五、未来人力资源管理未来人力资源管理的任务 4对员工绩效和生产率负责; 4开发人的全部潜能; 4提升业务; 4服务于顾客的需要; 4建立竞争优势; 4建立高质量的员工队伍; 4发展智力资本。未来人力资源管理的意识转换 我的产出 我做什么? 是什么?人力资源管理4种新角色 战略伙伴 行政专家 员工的领头人 变化的推进器 人力资源管理新角色定义 任务 有效的产出/结果 角色 行为管理战略性人力资 把人力 资源 和经营 实施战略 战略伙伴源 战略结合起来 组织流 程的 再造:管理组织的结构、 建立有 效的 结构、 行政专家 “ 共 享 的 服 务 项机制 机制 目” 倾听并 与员 工意见 提高员 工能 力和参 作出反应:“为员工管理员工的贡献度 员工的领头人 与度 提 供 所 需 要 的 资 源” 创建一 个崭 新的组 管理变革:“保证有管理变革 变化的推进器 织 应变的能力”未来人力资源管理的重点转移——员工的有效性 0% 10% 20% 30% 40% 50% 实施绩效管理 改进顾客服务 过 去 发展自我指挥的团队 管理成本 现 在 增加生产率 全面质量管理 员工授权 改进劳资关系未来人力资源管理的重点转移——组织变化 0% 20% 40% 60% 在组织内领导变革 一般规模精简 过 管理层次削减 去 企业再造 结构重组 现 在 过程改进 文化转变面对全球化进行组织定位组织结构的变化 传统职能科层结构 钻石型网络科层结构 正式科层结构中的 非正式网络浮动 (金字塔型,60年代) (钻石型,80年代) (网络型,90年代) 高层 电子信息系统 5% 5% 中层 35% 55% 1:1 知识工人 工作者与工作站 基层 60% 40% 外部协作单位 ? 旧式组织结构中等级森严,讲究级别、界限和分工, 限制了信息的沟通。 ? 未来组织结构把领导放在中心位置,而不是高高在 上,强调要让员工方便,接近领导,参与企业决策。未来人力资源管理的重点转移——报酬与福利 0% 20% 40% 60% 根据绩效计划的薪金 健康保健再设计 过 去 执行者薪金结构 激励/奖金计划 现 在 奖励和认可计划 工作和家庭项目 按业绩升级制度未来人力资源管理的重点转移——员工发展 0% 20% 40% 60% 生涯计划发展 过 技术能力培训 去 管理连续规划 现 管理发展 在 领导培训 能力培训 辅导项目未来人力资源管理的重点转移——员工构成 0% 20% 40% 60% 员工招聘和选择 过执行/管理层招聘和选择 去 员工多样性 现 借调员工 在 外包 按业绩升级制度未来人力资源管理的能力 4 业务领悟与知识 4 强调便利和指导的领导风格 4 战略视野和理性思考 4 广博的人力资源管理知识 4 咨询和建
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