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个性与行为——气质、性格与能力

'个性与行为——气质、性格与能力'
1.个性概述 个性的概念:个性是一个人区别于他人的、 在不同环境中显现出来的、相对稳定的、影 响人的外显和内隐性行为模式的心理特征的 总和。个性主要包括气质、性格和能力等。2、个性的特征: (1)自然性与社会性 :个性首先具有自然属性,人们与生俱来 的感知器官、运动器官、神经系统和大脑在结构上与机能 上的一系列特点,是个性形成的物质基础与前提条件。但 人的个性又是个体在生活过程中逐渐形成的,他在很大程 度上受社会文化、教育内容和方式的影响。 (2)稳定性和可变性:个性一旦形成,就比较稳定少变,但随 着某些条件的变化,个性及心理特征也会发生变化。(3)一般性和独特性:每个人都包含有人类共同的和本民族的心理 特点,但世界上不会有两个个性心理特征完全相同的人。(4)整体性和系统性 个性的整体性是指人的个性是一个统一的整 体结构,而不是指某一个或几个侧面,是人的整个心理面貌;一 个正常人,其个性心理特征的各个方面协调的,这是个性的系统 性。(5)个性的倾向性 个性倾向性是指人对客观事物的内在意识倾向。 如,需要、动机、兴趣、爱好、信念、理想、世界观等。 3、影响个性形成的因素 (1)自然的、遗传性因素。 (2)后天社会化因素:社会文化、自然环境、经济 因素、政治因素、社会生活条件以及教育等是个 性发展的重要条件。 (3)社会实践:个性是个体与环境交互作用的过程 中逐渐形成的。 二、气质n 1、气质的概念:心理学上把这种一个人天 生所固有的、稳定的、反映个体心理活动全部动 力特征的心理特点的总和,称为一个人的气质。 n 首先,气质是先天的个性心理特征。n 其次,气质也是人的心理活动的动力特征。 第二章 个体心理与个体行为2、气质的动力特征n 心理活动的动力特征指心理过程的强度、速度和稳定性,以及心理活 动的指向性等方面的特点。n 心理过程的强度: 情绪活动的强度、意志努力的强度等。n 心理过程的速度: 知觉的速度、思维的灵活性程度。 心理过程的稳定性: 注意集中的时间长短等。n 心理活动的指向性: 有的人倾向于外部事物,有的人倾向于内部体验。 第二章 个体心理与个体行为 3、气质的类型和特征n 系统的气质学说最早是由古希腊的医 生希波克拉底和罗马医生盖仑提出的,他 们认为人体内有四中体液:血液、粘液、 黄胆汁和黑胆汁。四中体液的含量决定了 人的气质,以含哪中体液最多为标准,依 次形成了多血质、胆汁质、粘液质和抑郁 质四种气质类型。 第二章 个体心理与个体行为气质的类型和特征n 胆汁质,情绪兴奋性 高、反应迅速、心境 变化剧烈,抑制能力 较差。易于冲动,热 情直率,不够灵活。 精力旺盛,动作迅猛, 性情暴躁、脾气倔强, 容易粗心大意。感受 性较低而耐受性较高。 外倾性明显。 第二章 个体心理与个体行为气质的类型和特征n 多血质:情绪兴奋性 高、思维言语动作敏 捷、心境变化快但强 度不大,稳定性差。 活泼好动、富于生气, 灵活性强。乐观亲切、 善交往,浮躁轻率, 缺乏耐力和毅力。具 有可塑性,外倾性较 强。 第二章 个体心理与个体行为气质的类型和特征n 粘液质,情趣兴奋性 较低,沉着冷静,情 绪稳定。深思远虑, 思维、言语、动作迟 缓。交际适度,内心 情感很少外露,坚毅 执拗、淡漠、自制力 强。感受性较低而耐 受性较高。内倾性明 显。 第二章 个体心理与个体行为气质的类型和特征n 抑郁质,感受性很强, 善于觉察细节,见微执 著,细心谨慎,敏感多 疑。内心体验深刻但外 部表现不强烈,行动迟 缓,不活泼。易于疲劳、 疲劳后也易于恢复。办 事不果断和缺乏信心。 内倾性明显。 神经系统特征及类型 气质强度 平衡性 灵活性 神经活动类型 气质类型 主要心理行为特征 精力旺盛、决策果敢、动作迅猛、率直热情; 不平衡(强兴奋弱 灵活 不可抑制型 胆汁质 性情暴躁、脾气倔强,易粗心、易冲动、 抑制) 内心外露,不灵活 敏捷好动、乐观亲切;善交际、不拘束,易适 应环境;能力强、效率高,能从事多样 灵活 活泼型 多血质 强 化、多变性的工作;情绪发生快而多变, 灵活有朝气;浮躁、轻率 平衡 性情沉静淡漠、思维言语动作迟缓;深谋远虑、 坚毅执拗;有原则、交际适度,自力强, 不灵活 安静型 粘液质 内心少外露,感受性较低、耐受性较高, 内倾明显 感性细腻、观察敏锐、见微知著、谨慎多疑; 不平衡(抑制占优 体验深刻,但外部表现不强烈,行动迟 弱 不灵活 弱型 抑郁质 势) 缓,柔弱易倦,办事不果断,缺乏信心; 腼腆孤僻,怯懦迟疑,内倾明显气质的类型和特征n 气质的血型类型,根据人的血型由A型、 B型、AB型和O型,相对应于血型,也有 四种气质类型:n A型,温和、老实、稳妥、多疑、顺从、依赖性强。n B型,感觉灵敏、镇静、不怕羞、喜欢社交、好管闲 事。n AB型,A型与B型的混合型。n O型,意志坚强、好胜、霸道、有胆识、控制欲强, 不愿吃亏。4、气质的特点n 其一,气质是天生具有的,具有极大的 稳定性。 n 其二,气质只反映一个人情感与活动的 外部表现形式,不涉及情绪和活动的动 机、内容。 n 其三,就社会价值而言,一个人的气质 没有好坏之分。 4、气质对于管理的重要意义。 n 1.正确认识气质的“二重性” n 所谓气质的“二重性”,就是任何 一种气质对工作都有积极的和消极 的影响。根据人的气质特征来调动人 的积极性,合理用人。n 2.气质的应用原则 n 一是气质应用的绝对原则。一些特殊职业对工 作人员某一方面的气质特征有特殊要求。n 二是气质互补原则。气质互补原则有两方面的 含义,一是某一种气质类型的不同侧面对工作 具有互补性,二是不同气质类型的人合理搭配, 互相取长补短,实现互补性。注意:不能绝对 化的以气质取人。 n 3、根据人的气质特征来做好思想工作。 我国管理人员的气质华东师范大学心理系俞文钊教授曾抽取51名企业管理人员,对其气质类型进行研究,其结果如下: 表2-2 我国企业领导者的气质类型 气质类型 所占比例 胆汁质 0 抑郁质 0 多血质 29% 粘液质 18% 多血质与粘液质 53% 三、性格1、性格的概念 人的性格即指一个人对现实的态度和 习惯化了的行为方式中表现出来的较稳 定的有核心意义的个性心理特征。第一,性格是人对现实的稳定的态度。 第二,性格表现人们习惯化了的行为方式。 第三,性格体现着人的心理的社会历史制约性。第四、性格是独特的心理特征。第五、性格是个性心理特征的核心部分。 2.性格与气质的区别与联系n ①气质更多反映了个性的自然属性,而性格反映了人 的社会属性。气质的形成对与遗传有关,而性格则更 多受到社会环境的影响,可塑性比前者大。n ②气质无好坏之分,而性格则有好坏之分。n ③气质可以影响性格的表现方式,使同一性格内容有 不同的表现色彩。n ④气质可以影响性格形成的难易和速度。n ⑤性格可以在一定程度上调控、掩盖或改造气质,使 气质的消极因素得以抑制,积极因素得以发展。n 1.性格的态度特征n 2.性格的情绪特征n 3.性格的意志特征n 4.性格的理智特征n 性格的态度特征 n 这是指人在处理各种社会关系方面所表现出来的 个体差异。如对社会、集体、他人、学习、工作、劳 动的态度等。n ①对社会、集体和他人的态度方面(如善良、诚实、 虚伪、冷漠等)n ②对待劳动、生活、学习方面(勤劳、懒惰、认真、 敷衍、细致、马虎等)。n ③对待劳动产品(勤俭、挥霍等)。n ④对待自己(自尊、自信、自卑、自大、骄傲等)n 性格的情绪特征 这是指人们在情绪的强度、持续性、 稳定性及主导心境等方面所表现出来的个 体差异。表现在:情绪的稳定与波动(指 忽高忽低、忽冷忽热)、持久与短暂(如 几分钟热情)、情感的深厚与淡薄;主导 心境指一段时间内支配性的主要情绪状态, 如愉快乐观、精神饱满、抑郁低沉、消极 悲观等。n 性格的理智特征 这是指个体在感知、记忆、想象和 思维的认知过程中所表现出来的个体差 异。如快速性与精确性、保持持久型与 迅速遗忘型、深刻型与肤浅型等。n 性格的意志特征。n 性格的意志特征指一个人是否具有 明确的目的性、能否自觉的支配行为向 预定目标努力的性格特征。如自觉性与 盲目性、纪律性与散漫性、独立性与易 受暗示性、主动性与被动性、果断与优 柔寡断、勇敢与怯懦等。4、性格的类型 n 性格的类型指一类人身上共有的性格特征的独 特结合, n 机能类型说: n 按照理智、情绪、意志在人的性格结构中占优势的 情况,把人的性格分为理智型、情绪型和意志型。 n 理智型:以理智来衡量一切,并以理智来支配自己 的行动。 n 情绪型:情绪体验深刻,言谈举止受情绪所左右, 处理问题喜欢感情用事。 n 意志型:有较明确的活动目的,行动坚定,具有主 动性、积极性和持续性。性格的类型n 向性说: 按照人的心理活动和能量倾向于外部或内部, 把人的性格分为内向型和外向型。n 内向型性格:沉着谨慎,深思熟虑、顾虑多, 交往面窄。长处是内在体验深刻,具有自我分 析和自我批评精神。n 外向型性格:主动活泼、情感外露,喜欢交际, 热情开朗,独立性强。但比较轻率,缺乏自我 分析和自我批评精神。n 多数人介于二者间。性格的类型n 独立—顺从说: 根据一个人的独立性程度可划分为独立型与顺 从型或依赖型。n 独立性:喜欢独立思考,有个人坚定的信念, 有主见,能够独立发挥自己的力量;但喜欢把 自己的意志强加于人。n 顺从型:独立性差、易受暗示,缺少独立见解, 容易盲从、随波逐流、屈从权势,遇到重大事 件往往惊慌失措,逃避现实。n 优越型与自卑型 :n 根据个人竞争性的不同把性格划分为优 越型与自卑型两种。前者恃强好胜,不 甘落后,总想胜过别人;后者甘愿退让, 不与人争,缺乏进取心。性格的综合分类n 美国心理学家弗洛伦斯·妮蒂雅(Florence Littauer)综合现实中的多方面因素,把性 格分为活泼型(S型)、力量型(C型)、 完美型(M型)、平和型(P型) ,并从 情感、对待工作、为人父母和作为朋友 四个方面对四种性格的特点进行了的描 述。 n 活泼型——典型的活泼型情感外露,热 情奔放,懂得把工作变成乐趣,而且乐 于与人交往;能够从任何事情中发掘出 兴奋,外向乐观;好奇,孩子气,喜怒 形于色。主要缺点是缺乏理性,不执着, 如果幸运地得到一时的成功,容易被优 越感冲昏头脑。 n 完美型——完美型的人内向,长于思考分析, 处事严谨;不轻易发言,说出的话便是经过深 思熟虑的;完美型的成年人是个思想家,他们 对待目标严肃认真,强调做事情先后和组织, 崇尚美感和才智,会为生活作长远且最好的安 排。如果这世界少了完美型的人,我们会少了 诗歌、文学、哲学和音乐,世界可能少了很多 工程师、发明家、科学家。主要缺点是:由于 过分严谨而使生活缺少快乐,对人不够宽容, 不善交际,适应性不强。 n 力量型——力量型的人永远充满动力,他们会 充满理想,他勇于攀登高不可攀的顶峰,总是 对准目标前进。当活泼型的人在说话,完美型 的人在思考,力量型的人会进取。他有不二定 律:“现在就按我的方式去做!”。力量型的 人能够坦诚地与人交流。由于力量型的是目标 主导蒹具有与生俱来的领导素质,他们往往在 自己的选择中达到顶峰。大多数具有非凡影响 力的领导都是力量型的。主要缺点是过分的优 越感、自负、控制欲,常常会做事武断,刚愎 自用,缺乏宽容和同情心。 n 和平型——和平型的人性格随和闲适,平静有耐心, 无攻击性;好的聆听者,有天赋的协调能力,能把相 反的力量融合起来;以不变应万变,低调,很少主动 发表意见;镇静,泰然自若,随遇而安,善于面对压 力;平静但诙谐,会放松;习惯于一成不变的生活, 能够长期从事一件事情,踏实认真。和平型的人是促 进平等的使者。主要缺点有:较懒惰,常做旁观者, 易得过且过;对人对事缺乏热情。和平型的人沉默使 他避免了许多麻烦,但隐藏自己的感情和不进行沟通, 使他扼杀了与他人许多美好的关系。 5.性格的形成与发展n 1.性格发展的年龄因素:n 性格的形成和发展,大体分为四个阶段:n 第一阶段,性格形成期,从5岁至10岁左右;n 第二阶段,性格定型期,11岁至17岁左右;n 第三阶段,性格成熟期,18岁至55岁左右;n 第四阶段,性格更年期,56岁至65岁左右。性格的形成与发展n 2.影响性格形成的因素n 生理因素:先天遗传因素、体格体形因 素,男女性别因素等。n 社会环境因素:家庭、学校教育、工作 岗位中的职业活动、社会文化。6.性格在组织活动中的作用n 要重视管理者自身性格的养成n 重视对组织成员性格的了解和把握n ---人事管理中的选任、用人要注意性格适应。n ---做人的思想工作时,要针对不同性格的人, 运用不同的方式以 期奏效。揭示管理者性格特点的六个实例 n 案例1: n   L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者,手下有8个 员工。L先生工作勤恳,为人谦和,对每一个下属都想给予一些关 怀和照顾,所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的 特点就是:他对他的直接领导是言听计从,领导安排什么,他马 上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议,他马上便说“领导说了, 就照这样执行。你照吩咐做了,出了差错领导不会怪你,你如果 不照这样做,出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理, 于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方,也就不 再问他,而是隔着他直接请示更高领导,因为大家知道跟他说了 也没有用,他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦 心事:他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”,公然不再听 从他的指挥,他早就想把一些“害群之马”开掉,但苦于没有办 法,他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能” 渐渐被传播开来,以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他 当回事了。 n 分析: n   管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”,领导刚一 做个决定,他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会,这 样的管理者往往最被下属看不起,于是下属不再听从他的指挥必 然是早晚的事。 n   所以,请记住一个悖论:“执行力越强,越不适合做管理者, 而只适合做下属”。 n   我这句话并不是煽动管理者对上级领导“造反”,凡事皆 “逆流而上”,但也绝不能仅仅是上传下达,因为这里还有一个 悖论:你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从,领导就越是对你 不敢撒手;而相反的是,你对一件事情的处理越有主见,领导就 越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手,因为高明的领导培 养下属永远是想让下属给自己分担大量的事务和工作的,而不是 还要事必躬亲。 n 案例2: n   在T公司里,X先生在很多人的眼里是一个出色的领导,因为 一旦他的领导安排了什么工作给他,他敢于在将这些任务分解给 自己的下属,从而使下属也能够得到锻炼和成长。但X先生对下 属要求十分严厉,并且是个急性子,所以这种性格使他在对下属 交待过工作任务之后还一直很难放心,于是他便不断地询问工作 的进展情况,但又感觉直接向下属M询问进度时有时他也不太明 确,于是便直接追问M的下属。追问完工作进度之后他当然不能 扭头就走,他还要像很多“领导”一样再“即兴”对大家的工作 进行一些具体的“指导”,于是大家便在两位领导的“指示”中 通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针(说是甄选, 其实就是“向上看齐”或者叫“就高不就低”)。下属M就这样 被渐渐地“晾”在了一边。 n 分析: n   由领导对员工不放心而最终直接越俎代庖的现象可谓相当普 遍,甚至已经延伸到了生活中的各个角落:父母怕儿女做饭时不 小心烫了手而干脆直接由自己做,结果儿女到了自己成家的时候 还不敢也不会做饭;父母担心儿女做家务会对学业分心而干脆自 己全部包干,结果出现了相当多的高学历人士不会做简单的家务 活等等。这些类似的事情太多了。 n   古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”,虽然这个观 点后来遇到了一些争论,但起码在对员工的放权方面给我们再次 提供了一个佐证。 n   所以请记住两个等式: n   授权+控制=放权 n   放权+控制=专权 n 案例3: n   J经理是F公司的一个分公司经理,脾气相当暴躁。 据他手下的员工讲,他们经常能听到J经理在办公室大 发雷霆的情形,动辄扬言要把某某开掉,一开始大家 都挺害怕,于是做事便都很小心谨慎。但后来大家渐 渐发现发脾气只不过是J经理的“日常工作习惯”而已, 并不能产生什么实质性的变革,于是大家便继续我行 我素。J经理看到这种没把他放在眼里的情形当然会更 生气,于是便恼羞成怒发更大的脾气。就这样,大家 渐渐地都已经习以为常了,感觉J经理发一发脾气只不 过是为了证明他的存在和彰显他的地位,并没有什么 指导性的意义。真正有哪一天他不发脾气了,大家反 倒感觉很奇怪。 n 分析: n   在实际工作中,有很多管理者都喜欢自觉不自觉地在下属面 前耍一些威风,以此来显示他是个领导。但他忘了真正很多企业 和政府机关的高层领导人都是和蔼可亲的,但在他们慈眉善目的 背后往往隐藏着超强的管理手段和莫可名状的管理心机(要不然 他们也不可能坐上这个位子)。这就像我们常说的:平静的海水 往往比波澜壮阔的海水更为可怕。 n   上中学时学习柳宗元的寓言故事《黔之驴》,对其中的情景 记忆犹新:老虎被驴一开始的声势所震慑(驴大吼,虎大骇), 但渐渐地就发现这只不过是驴的“日常工作习惯”而已,于是老 虎心中暗喜,内心盘算着驴“技止此尔”(就这点儿本事了), 于是便来个饿虎扑食,驴便一命呜呼了。 n   所以,请记住一个悖论:你越是暴跳如雷,下属就越不害怕 你;相反你越是韬光养晦,下属就越是战战兢兢。 n 案例4: n   C先生是X公司市场科的科长,我的一个朋友小李是他的下属。严格 来说,C科长的能力是比较“水”的,我的朋友小李已经开始盖住了他那 原本不多的“光芒”。举一个最为简单的例子为证:C科长的电脑水平不 高,所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次, 他让小李往全国各分公司发一份国庆促销通知,小李领命后群发电子邮 件三五分钟就把事情搞定了。 n   但C科长并不放心地说:“假如有个别分公司没有开机或开了机但没 有收到怎么办?” n   小李回答说:“没事的,我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮 件,确保万无一失。” n   “还是不行”,C科长仍然不放心,“你干脆给他们发传真吧。让他 们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任,而不能说我们 没通知到。” n   于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司,整整一个多小时, 小李站在传真机旁,  n 机械地说着同样的话:“喂,××分公司吗?我是总部市场科的, 请给个信号,我发一份传真,一共两页,签收后再传回来一 份……”然后听到“嘀——”的一响,做着同样的送纸动作…… n 小李实在忍不住了,那天他跟C科长发生了激烈的争吵。小李忿 忿地说:“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。” 而C科长则回了一句:“你不想干你可以选择辞职。” n   就这样,在C科长的陆续打压下,再加上小李无法忍受C科长 的愚蠢,后来小李便愤然辞职了。这里还要强调一个戏剧性的结 果是:两年后的今天,当我的朋友小李已经通过自己的努力成为 另一家公司的部门高级主管的时候,C科长却在一年前因在任时 的一次贪污行为事发而被“贬官为民”,但他竟然还在原“犯事” 部门厚颜无耻地做他的小职员。 n   真是“两年河东,两年河西”啊! n 分析: n   很多企业的管理者在招聘下属的时候,都或多或少地在执行 一个著名的“八折理论”:即为了有效防止自己亲手招聘或培养 的下属“功高盖主”最后对自己的位子形成威胁,有很多管理者 往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下,而比自 己能力强的则往往找个理由推脱不要,当然比自己能力差很多的 也不能要,因为总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。 那么究竟以什么样的标准来衡量呢?他们最后往往选择在80% “能力点”。也就是说,部长在招聘科长的时候选择相当于自己 能力80%的人,而科长在招聘科员的时候仍然也按此标准执行, 依此类推,最终形成一个很有意思的“等比数列”。就这样,在 这种“八折理论”的指导下,管理层级越多,高层与基层的差距 越大。 n  n  即便如此,仍然有相当一部分追求进步的 “后生”在“逆流勇进”。当你发现你的下属 在飞速成长的时候,正确的做法应该是马上意 识到自己学习的紧迫感,而不是想方设法地把 下属给打压下去。 n   所以,请记住一个悖论:越压制你的下属, 下属的进步意识越强,成长速度越快,超过你 的可能性就越大。永远不要妄想通过下属的无 能来反衬你的英明。 n 案例5: n   Y经理是一家大公司的高级营销主管,硕士刚毕业没什么工作经验, 但人显得很牛气,因为老板很器重他,当时就是看他潜力比较大。老板 说“工作能力是可以培养的,关键是首先要忠诚”。我的朋友小赵是他 手下的业务员。 n   Y经理营销工作经验不多,但“玩政治”却是老手。秉承“一朝天子 一朝臣”的管理(统治)思想,Y经理在上任分公司经理的两个月内便更 换了3个业务员。作为Y经理的下属,小赵亲眼见证了Y经理对这些“旧臣” 的排挤和驱赶过程。他只用了两个字来形容:够狠!但还有一点奇怪的 是:由Y经理亲手从其他分公司换过来的“新部下”,干不了多久便也对 他怨声载道,这些“新部下”明显是他挖过来“辅佐”他的,但最后他 也对大家一百个不满意。 n   那么,是不是Y经理的能力就高很多呢?高得足够在“谈笑间”就可 以轻松删除手下这帮“蠢材”呢?其实不然。小赵曾经做过这样一种对 比,他说:“比如我们业务员去跟客户洽谈的时候,往往由于手中的促 销物品和销售政策等资源不很充分而陷入僵局,这时候客户往往会婉转 地说:‘哪天有空我拜会一下你们的分公司经理吧。’客户说这话的意 思就是告诉你‘我要找你们分公司经理再去多要一些政策’。这时候出 于客户关系维护及合作状态延续的考虑,业务员就往往会回去搬分公司经理做‘救兵’。但这时候Y经理一听说要让他去跟客户谈,便像‘丢了很大人’似的大声斥责道:‘你们真笨,这点小事情也要让我过去谈,要你们干什么吃的!’但业务员一看目的还没有达到,就往往继续满脸堆笑地劝他前往。于是他便骂骂咧咧地去了。”  “他去把事情摆平了吗?”我向小赵插话问道。既然Y经理这么牛,我便更关心他去洽谈的结果。   “哪儿呀,他去了照样也搞不定!客户根本不把他当分公司经理来看。”小赵一脸的鄙夷,“他是怕自己去了也搞不定才不敢去的。他去了之后尽是跟客户谈一些不着边际的事,业务上的事他一窍不通。”小赵又做了一些补充。   这也难怪,Y经理初出茅庐,有营销思想和理论,缺的正是营销具体执行过程的操练。但我起初一直弄不明白的是:既然他不懂业务,那他为什么不去积极前往锻炼呢?后来我终于明白了两个字:面子。他认为他作为一个分公司经理,不应该在手下的业务员面前丢人现眼。于是他就心虚,所以他选择了逃避。问题的关键就在这里。 n 分析: n   对企业的销售型分公司来说,分公司经理首先应该是一个教 练型的管理者,自己做的更多的营销决策和客户沟通的事情,而 业务员做的更多的应该是业务执行工作。就像我们常说的,要想 指导别人打仗,首先自己要懂的如何打仗。而绝不能“打肿脸充 胖子”,去虚张声势地逃避。 n   退一步来讲,如果自己的业务能力真的很差,业务员不服气, 但如果你的管理能力很强,能把恰当的任务分配给恰当的人,自 己乐得一身清闲,那么也不失为一个优秀的分公司经理。中国自 古就有“韩信善将兵,刘邦善将将”一说。 n   所以,请记住一个悖论:你越是虚张声势地逃避,你的业务 能力就越没有多大长进,手下的员工就越不服气你。相反你越虚 心好学,认真提高自身业务技能,手下的兄弟就越铁了心地跟你 干。 n 案例6: n   D先生是我的一个朋友,在S公司做销售管理科长。 在去年刚刚上任的时候,他满心欢喜,眉宇之间的激 动之情溢于言表,连走路都比原来快了三分。每天上 班也来得很早,见了人都是自己先主动打招呼,办公 室里的饮水机没水了,他也赶紧扛上一桶新的去换上。 但渐渐地他感觉到每天这样做很累,没有原来活得那 么自在和自然。随着新鲜感的淡化和激情的减退,他 不再像原来那样积极了,于是同事们便在私下议论说D 科长没有原来表现好了,真是当了官了,不一样了。 n  在一幢居民楼里新搬来一户新居民老王,他总想着自己刚刚搬 来要与邻居们处好关系,于是便每天一大早起来打扫楼道的卫生, 早起上班过往的邻居们都感激地夸赞老王人不赖,老王一边说着 “应该的”一边就干得更有劲了。但过了一个多月,老王渐渐感 觉不太对劲:人们每天早上过往时不再夸赞他的善举,相反还有 一个年轻的小姐说他“大清早的别人都想呼吸点新鲜空气你却把 楼道搞得尘土飞扬、乌烟瘴气。”老王当然很生气,于是从第二 天起,他不再清扫楼道,但邻居们并没有怎么察觉,但当过了半 个月以后的一个早晨老王下楼买早点的时候,恰好听到还是那位 年轻的小姐一边踮着脚尖从很脏的楼道里通过嘴里还一边嚷嚷: “这老王怎么搞的?这么多天也不打扫楼道了,都这么脏了他难 道就没看见?!刚搬来的时候倒是挺勤快的。哼,假积极!” n 分析: n   有的人刚来到一个新的单位或者刚升迁了某个新的职位便总 想混个“好人缘”,想对谁都很好,其实这是不可能的。尤其是 临时“包装”出来的积极是不长久的,是很容易随着时间而冲淡 的。这时候你便会感觉到什么叫“得不偿失”。大家对你的非议 比原来被你的表现“培养”的好感还要多得多。 n   因此,我们说管理者一定要有自己鲜明的性格特点。不管这 种性格特点是不是很完美,也不管它会不会在开始时招致很多人 的多么不理解,但时间久了,大家便都习以为常了。如果你细心 留意就会发现,我们的身边经常发生这样的情形:当有人提起某 个人并说他脾气暴躁的时候,你常能听到马上会有人替他辩解说 “他就是那样的人,你不要和他计较”。这恐怕是我们听得最多 的为某个人的性格缺点开脱的话语。 n 人往往就是这么奇怪:你做得越完美,人们对 你的期望值就越高;相反你略有瑕疵,人们反 而更能够包容你。 n   所以,请记住:不论什么时候,不能只想 充当老好人。作为管理者,在适当的时候适当 地摆摆架子,往往能给自己平添几分威严。 n   正所谓: n   没架子就是有架子; n   有架子就是没架子。 n   自己理解吧! 四、人格特质理论 气质、性格与人格特质理论 从理论上说,气质与性格是两个不同的概念, 气质表明一个人的心理与行为形式具有的独特性特 点,性格表明人的心理、行为的内容及规律性的本 质特点。实际
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