• /  51
  • 下载费用: 14.90积分  

中化石油中心-招聘面试内部培训讲义

'中化石油中心-招聘面试内部培训讲义'
中化石油中心人力资源系列培训之 有效应用面试 精心选用人才 中化石油中心 人力资源部 伊力扎提 zhati@sinochem.comãHenry He, 2000 内容提要? 前言? 综述? 面试技巧? 招聘理念 ãHenry He, 2000ãHenry He, 2000 招聘面临的问题? 这是一项“高科技含量”的工作? 很多应聘者的水平已经高于招聘人员了。 ? “魔高一尺,道高一丈”? 参与招聘的人员应该接受关于招聘的培训,具备招聘的知识。 ãHenry He, 2000 企业愿景 企业使命 企业文化 历史 核心思想 外部环境 当前规范 组织现状 竞争 大小复杂成熟程度 经济环境 行业、业务分类 社会、政治环境 组织战略 产品竞争力 自然资源 目标 地理市场覆盖率劳动力、技能市场 核心能力 关键人力资源需求 基本设施 竞争优势战略 股东期望 产品市场特征 关键成功因素 学习能力 组织间关系 业绩衡量指标、标准 可利用资源 人力资源战略 组织结构 结构设计 部门团队关系 非员工合作方 工作环境设计 员工角色设定 人力资源需求 人力资源理念 人力资源战略 ãHenry He, 2000 错误的代价 费用项目 占工资的百分比(%) 元 新员工不足而导致的费用(12个月) 46 23000 同事帮助新员工的费用(12个月) 33 16500 因人员离职导致生产力下降的费用(1个半月) 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用(13周) 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 招聘费用(广告费、代理费等)和人力资源部的审查费 10 5000 用 寻找新的合适员工的费用(49小时) 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 总费用 79000 总费用相对于平均工资的倍数 1.58上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的,实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。 ãHenry He, 2000 正确的结果 ? 成为美国航空业中少有的几个赢? 2700--98,000--16000 利企业之一美国空运业每架客机 起降装卸的平均时间是 分钟,? 4000--125,000 45 而西南公司只要16分钟。 招聘招聘规划 招聘策略 吸引 应征 筛选 评估 ãHenry He, 2000 筛选的方式 认知(语言、数量、推理) 能力测验 机械 测验 test 体能 人格与兴趣测验 工作样本测验(公文筐) 结构化筛选 面试 Interview 非结构化 申请表 Application Blanket 健康检查 Physical Examination 推荐信 Reference ãHenry He, 2000 筛选过程模式比较 传统的 行为导向的 高绩效的工作分析 工作分析 高绩效指标工作规范 高绩效特征 招聘 招聘 招聘 筛选 初选(履历) 初选(履历) 面谈 复选(面谈)身体检查 评估中心 雇佣 ãHenry He, 2000 关于面试的争论? 信度、效度双低,成本高昂 ãHenry He, 2000 面试? 选拔面试是最常用的甄选工具之一并行之有效。是否 发挥优势,关键在于主试者本身的素质和能力。因此 面试的有用性取决于正确地实施面试的方式。? 面试不可能彻底抛开感觉的因素,但是面试的目标是 对主观施加一定程度的控制。 ãHenry He, 2000 说明? 面试是整个招聘筛选过程中最为重要的环节? 成功的面试需要系统的方法、规范的程序、精心的设 计、以及实施的技巧 ãHenry He, 2000 面试准则面 面试内容试技 面试设计 主持面试的基术 本条件 问话技巧 面试结果处理 面试工具 ãHenry He, 2000 面试分工? 人力资源部评估范围 用人部门评估范围 --外表 --资历经验 --谈吐举止 --发展潜力 --学历 --对应聘职位的认识 --理解力 --能否完成预期绩效 --应聘动机 --外语水平 ãHenry He, 2000 面试准则? 了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面? 不可离开面试主题? 面试要“漫不经心”,即自然、轻松? 面试是一条双向通道,公司面试应聘者,应聘者也在面试公司。主试人 必须给予应聘者良好而深刻的影响,才能实现面试的目的。? 面试前应做充分准备? 宁可多花时间面试一位或许不太合适的人,也不要因为主试人的武断而 错失了任何人才 ãHenry He, 2000 面试内容项目 标准智力 答问的深度思路 警觉性的高低 应聘者的成绩和名次 有效解决问题的证据气质 应聘者对秘书或接待员的行为表现 喜爱哪类休闲活动 当你要求应聘者多做明确答复时的反应如何 面试期间是否一直愉快创意和应变力 以前职位的创意表现 过去解决难题的事实依据 使复杂问题简单化的能力自信 身体语言 讲话声音的稳定度 谈及自己的才干和表现时,能不能做到少用“我”字工作动机和期 稳步的升迁资历望 个人实业的发展定位 对中化公司的了解程度 ãHenry He, 2000 面试设计? 面试方式? “一对一”面试,职位低,人数少。初次面试时一般采用“一对 一”的方式? 面试组面试。甄选中高级职位或重要的复试时采用? 小组面试。大规模招聘时采用 ãHenry He, 2000 主持面试的基本要求? 仔细地审核? 简历? 电话交谈? 作好准备? 必须熟悉履历表,在面试前十分钟翻阅保持资料的熟悉度? 挑出特殊的地方? 问话提纲 ãHenry He, 2000 面试程序? 对应聘者表示欢迎? 略事寒暄,是应聘者放松心情? 概略介绍公司背景,解说面试主旨? 尽量引出应聘者资料? 对职位加以说明 ãHenry He, 2000 特别说明? 面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈的 越多,应聘者说话的时间越少。更重要的是,如果你过早地向应 聘者说明职位要求,精明的应聘者就能立刻心领神会,尽量按照 你的要求回答,也不管他是否真正具备这些能力。 ãHenry He, 2000 特别说明? 在面试应聘者的同时,应聘者也在面试你-他正在判断这个部门 或中化公司是不是一个适合工作的好地方。? 对应聘者的关怀(例:秘书不该“你事先约好了吗?”应该说 “我们正在等你”)? 必须准时? 接待室迎接也是使气氛轻松的方法。? 态度要谦和有礼。? 应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感,尽量使应聘者 感觉是真心的受到礼遇。 ãHenry He, 2000 面试控制? 面试的话题很容易失控,尤其是在应聘 者经验丰富的时候? 面试控制:坚持初表,坚定而委婉地将 出格地话题拉回来 ãHenry He, 2000 常见的缺失? 偏离主题 ? 偏见? 角色互换 ? 自己谈得太多? 封闭式的问话 ? 疏于准备,不了解工作内 容? 面谈者本身不当的情绪反 ? 任用资格过高者,而不是 应 选择最合适的人选? 过度渲染工作以吸引应征 ? 不做面谈记录 者 ? 匆忙结束面谈? 面谈变质询 ? 重视与工作无关的因素,? 不当的处理应征者的情绪 询问与工作无关的问题? 轻易给予薪酬/福利承诺 ãHenry He, 2000 影响面谈的因素? 面谈结构? 雇佣压力? 工作资料? 对比效果? 过早决定? 理想人选? 负面资料? 性别差异 ãHenry He, 2000 非言语信息的含义 非言语信息 典型含义目光接触 友好、真诚、自信、果断不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头 不赞同、不相信、震惊打哈欠 厌倦搔头 迷惑不解、不相信微笑 满意、理解、鼓励咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑踮脚 紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛 怀疑、吃惊身体前倾 感兴趣、注意懒散地坐在椅子上 厌倦、放松坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的驼背坐着 缺乏安全感、消极坐的笔直 ãHenry He, 2000 自信、果断 困难的问题? 薪酬? 初试决不适合谈这个问题,必须等到有决定性的选择时,才可以涉及。 如果应聘者直截了当地希望较高的待遇,应聘者条件又相当不错,你可 以说在作考虑之后再答复。事后,你可以维持原议,而对方也可能改变 想法,接受你的条件 ãHenry He, 2000 结束面试? 以最适当的形式作结束? 面试后立即作面试评价 ãHenry He, 2000 面试总结? 你能够防止干扰吗?? 你做了使气氛轻松的能力吗?? 你得到你想得到的信息吗?? 你击中了问题的核心吗?? 你专心在听吗?? 你对整个过程控制得当吗?? 你的结束方式表现恰当吗?? 你记了笔记吗?? 你对职位的解说客观吗?? 你认为应聘者对你的看法怎样? ãHenry He, 2000 四原则? STAR是SITUATION(背景)? TASK(任务)? ACTION(行动)? RESULT(结果) ãHenry He, 2000 案例? 例如:企业需要招聘一个业务代表,而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军。? 首先,我们要了解在什么样的背景(SITU-ATION)之下,包括他所销售的产品的行业特点,市 场需求情况,销售渠道,利润率等问题,通过不断地发问,可以全面了解该应聘者取得优秀 业绩的前提,从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关,多少是和市场的状况、行 业的特点有关。 ?   其次,我们要了解该应聘者为了完成业务工作,都有哪些工作任务(TASK),每项任务的 具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验,以确定他所从事的工作 与获得的经验是否适合现在所空缺的职位,更好使工作与人配合起来。 ?   第三,了解工作任务之后,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION), 即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成工作的。 通过这些,我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式,这是我们非常希望获 得的信息。 ?   最后,我们才来关注结果(RE-SULT),每项任务在采取了行动之后的结果是什么,是好 还是不好,好是因为什么,不好又是因为什么。 ãHenry He, 2000 问话技巧? 开放式? “你对目标管理有何看法?”“你对目前的市 场形式看法如何?” 最正确、应用最多的问话方式? 引导式? 问话的目的在于引导应聘者回到你所希望的答 案。如“你对中国每年的石油进口了解吗?”? 这种问题的前提是你心中有数? 终止式? 只需回答“是”或“不是”。如“你是不是喜 欢做××”。这种问话方式明快简介,但少用 为妙,因为这种提问方式没有鼓励应聘者开口 说话 ãHenry He, 2000? 假相式? 采用“如果”的问题方式,如“你作为××部门的领导你会怎么 办?”。若是应用得当,很可能让你了解应聘者的想法和能力。? 单选式? 问话要求应聘者在两害之中取其轻? 多选式? 同时连续提出几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么 特点?你在职位上有什么优劣式?”这种问题很难得到完善的答 案。 ãHenry He, 2000 特别说明? 面试是两个人的对话,不是一场拷问 ãHenry He, 2000 面试问话提纲面试项目 问话要点 问话题目经历 把注意力集中在应聘者近期经历 你的直接上级是什么职务?负责那些工作? 不应局限于单纯的工作简报,应深入到责任 你目前的工作中,最重要的工作设想是什么? 感、业绩、工资以及其他工作关联 你主管的部门遭遇的工作困难是什么?怎样处理的?能力 工作经历不等于工作能力 那些专长使你在工作中大有收获 在工作经历中究竟做了什么,什么活动占据 你希望与同事或下属建立什么样的关系 时间最多,做过什么样的决定? 如果在工作中遇到麻烦,怎样分析其中的问题? 头衔下的工作智力与性向 防止以貌取人 能不能谈谈你是怎样做出一些重要的决定的? 你对中化了解有多少?工作动机与 求职与变换工作的原因 你为何希望加盟我公司愿望 工作条件的薪酬要求 你如何看待薪酬? 未来追求与抱负 你未来三年希望如何知识和专长 综合指示 专业术语 业务部门拟定专门题目 相关知识问题工作态度 对应聘职位的看法 你对职位的看法 纪律性 当工作中遇到与上级意见不一致时怎么办?经历与兴 是否经历充沛 经常加班吗?趣 兴趣与爱好是否冲突 怎样安排业余时间一般问题 缺点?优点? ãHenry He, 2000 特别说明? 不该问的问题? 宗教? 民族? 籍贯? 年龄? 婚姻状况? 家庭状况? 残障? 犯罪记录? 财务状况 ãHenry He, 2000 结果处理? 应立即做出评价? 注意事项:前后一致、宽严一致、评分标准统 一、考核项目统一、克服“第一印象”或“晕 轮效应”、克服偏见、独立做出评判? 最好写出评语? 结果反馈 ãHenry He, 2000 结果处理? 一般来说,企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什 么,易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”什么是应聘者的知 识和技能决定的,而“愿做”的因素包括动机、兴趣和其他个性 特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这 就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需 要在决策时引起重视的是应聘者的价值观:他是看重收入待遇? 社会地位?职位的安稳?自我价值的实现?如果应聘者的价值观 在以后的工作中没有得到充分体现,他的积极性就不能充分发挥。 ãHenry He, 2000 面试专家评价 序号 问话题目 专家答案1 应聘者的某点很好,因此不在乎他的专业经验吗? 62%2 你喜欢自信和固执的人吗? 82%3 你对一个人的个性比智力更有兴趣吗? 20%4 你注意应聘者的穿着吗? 66%5 你喜欢对方正视你的眼睛吗? 69%6 你能分辨应聘者是否夸大吗? 66%7 你喜欢应聘者发问吗? 77%8 如果应聘者表现的迫切需要这份工作,你会支持他吗? 68%9 你宁愿他自信过分也不要害羞畏缩吗? 18%10 你看重的不是他的知识、背景,而是一个正常的人吗? 33%11 你会认真考虑被解职的人选吗? 50%12 应聘者太了解中化,你会不高兴吗? 84%13 你认为热诚是重要品质吗? 60%14 你凭第一印象就下重大结论吗? 36%15 你会因为对方迟到而不满吗? 64%16 外表会影响你的决定吗? 97%17 你认为一份充实的履历是非常重要的吗? 99%18 你喜欢应聘者有野心吗? 77%19 应聘者的学校声誉列如考虑条件吗? 99%20 你认为勤奋是很重要的吗? 100% ãHenry He, 2000 面试专家评价倾向100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 自信固执 个性 穿着 热诚 第一印象 野心 学校 勤奋 ãHenry He, 2000 社 会 价 值 社 会 资 源 企业目标:具有全球地位的伟大公司! 高 尚 德 道德 的品格 组 织做人 做事 资诚信 认真 源 高 超合作 能 素质 创新善于学习 的智慧 追求卓越 激 勤 情 人 经 高效的业绩 力 绩 资 验 源 ãHenry He, 2000 小题目如果把我最优秀的20名雇员拿走,那么微软将会变成一个不起眼的公司 ---比尔.盖茨 ? 只有5分钟,超过5分钟就放弃,因为你绝对不会被微软招聘. test 1 烧一根不均匀的绳需用一个小时,如何用它来判断半个小时? ? test 2 。。。 。。。 。。。 请仅用一笔画四根直线,将上图9各点全部连接。 ãHenry He, 2000 面试题目? 描述一个案例:你制定了一个高标准的目标,并将它完成? 在你带领其他人处理一项重要的工作或问题的过程中,你如何扮演一个 领导者的角色,从而达到你所期望的目标? 请描述:你必须收集相关信息,确定关键问题,为达到预期的结果所采 取的步骤? 描述一案例:你如何有效地利用事实作为佐证确保他人地认可? 举例,你如何与他人高校地协作已达到预期的重
关 键 词:
中化石油中心-招聘面试内部培训讲义 ppt、pptx格式 免费阅读 下载 天天文库
 天天文库所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
关于本文
本文标题:中化石油中心-招聘面试内部培训讲义
链接地址: https://www.wenku365.com/p-39782835.html
关于我们 - 网站声明 - 网站地图 - 资源地图 - 友情链接 - 网站客服点击这里,给天天文库发消息,QQ:1290478887 - 联系我们

本站为“文档C2C交易模式”,即用户上传的文档直接卖给(下载)用户,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有【成交的100%(原创)】。本站是网络服务平台方,若您的权利被侵害,侵权客服QQ:1290478887 欢迎举报。

1290478887@qq.com 2017-2027 https://www.wenku365.com 网站版权所有

粤ICP备19057495号 

收起
展开