绩效考核指标的设计

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1、绩效考核指标的设计人力资源部一、绩效指标体系的设计程序指标体系的设计程序：愿景价值观使命目标1跻身世界500强目标4赢得适当利润目标3建立高品牌知名度目标2做本行业重要供应商策略与手段增强生产能力提高销售业绩策略与手段确保新兴市场份额建立完善的营销网络策略与手段增强生产能力提高销售业绩策略与手段增强生产能力提高销售业绩生产总产量销售收入生产计划完成率销售额市场占有率销售毛利率广告占有率品牌发展指数品牌预购率单位生产成本有效工时利用率产能利用率开始企业目标分解量化编修企业级关键考核指标草案编修部门级关键考核指标草案编修岗位级

2、关键考核指标草案构建企业考核指标体系指标修正及体系运行结束自上而下设定绩效指标高层管理人员与各部门负责人协商制定部门负责人与部门相关人员协商，获得支持，达成承诺高层管理人员与各部门负责人协商制定共同沟通协商机制指标体系的设计程序：确定关键业绩行为设定考核指标设定指标考核周期明确指标数据来源设计考核指标权重确定考核评分标准制作考核指标表考核指标设计步骤二、绩效考核指标分类绩效考核指标对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标是可以进行精确衡量考评并能设定绩效目标的考核指标定性指标定量指标指标无法量化量化成本过高时采用客

3、观、公正准确、易衡量定性指标的缺点1.指标缺乏明确的考核标准；2.容易使考评者仅凭主观印象打分，导致考核结果出现偏差。（一）定性指标考核方法：1.等级描述法：对被考评者的工作成果或工作履行情况用数据或事实进行分级定义和评价。2.预期描述法：是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根据实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行评价。3.关键事件法：是对被考评者工作中的关键事件制定相应的计分标准，对被考评者的工作业绩情况进行评价。（二）定量指标考核方法：定量指标能够比较真实的反映被考评者的绩效水平，能够帮助企业管

4、理者发现企业运营和管理过程中存在的问题，是现代企业最常用的考核方式之一。1.百分比率法：用关键绩效指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比，然后乘以权重分数，得出实际考核值。2.层差法：不对关键绩效指标的实际完成值进行精确的计算，而是按照区间进行划分，与区间的分数相对应进行计算。3.加减分考核法：是一种零权重的考核方法，它所设定的考核指标项目在考核周期内不一定发生，一旦发生，将按照事先的标准进行加减分操作。4.非此即彼法——针对强制性指标：要么满分要么零分5.说明法：是针对绩效评估中可能出现的多种情况进行说明，并且设定出各

5、种情况对应的计分方法。此法一般在无法有效使用上述几种考核方法时使用。定量指标的误区误区1量化才能管理好误区2指标越精细越好误区3指标应面面俱到企业发展目标中有一部分无法用量的指标来评价，若勉强、轻率地量化，可能会违背量化管理的初衷，因此也就可能将员工的工作引入错误的方向企业作为一个整体的、系统的组织，在考核中要考虑到自身的远、中、近期目标。若定量指标设置过于细化，易造成中、长期目标要么缺失，要么发散，最终越偏离发展方向定量指标体系不要求全面、完整，因为指标之间的内涵和外延可能会有交叉、重合的部分。因此，指标不在于多么全面、

6、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化了所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向三.考核指标量化方法（一）用数字量化：数字量化数量或数额百分比频率如销售额、利润额、产量、产值如计划完成率、达成率、差错率如次数、周转速度此外——1.工作量：销售额、产量、计划完成率2.工作质量：合格率、完好率、通过率3.工作效率：劳动生产率、及时率4.业务管理：达成率、完成率5.员工管理：投诉率、出勤率（二）用质量量化：衡量企业各项任务成果及工作的精确性、优越性和创造性。如：准确度、满意度、通过率、达标率、合格率、创新性、投诉率等。（三）用成

7、本量化：成本节约率、费用控制率、投资回报率、折旧率等。还可细分为采购、生产、质量、物流成本等。（四）用时间量化：如“必须在2小时内排除故障”。（五）用结果量化：如销售额、利润总额等。（六）用行动量化：对不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化（适用于职能部门）。11数字、2成本、3结果、4时间、5质量3425制定绩效指标时还应注意：①确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响。②确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。③确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。