企业战略管理7企业进入战略

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1、企业战略管理周杰jiezhou929@163.com第七章企业进入战略2企业进入战略的几种形式许可授权(licensing)特许经营(franchising)长期合约(long-termcontract)无所有权的部分控制多数股权少数股权合作战略联盟短期控制部分所有权和部分控制内部成长并购完全所有权和完全控制3一、内部成长战略41.1内部成长的内涵内部成长，也称内部创业，指企业通过内部投资或创新进入一个新的业务领域。内部创业不一定全是创新,也包括模仿跟随。内部成长追求渐进性、持续性成长由于依靠内部成长，企业有一个

2、艰苦摸索、逐步进步的过程，不会出现经营规模、人员、市场、经营方向、经营资源上的大起大落，但其最大障碍是跨越进入壁垒的成本，和建立一个强大和有利的竞争地位所要花费的额外时间。51.2内部成长战略的适用条件①行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新生的行业。②行业内原有企业采用报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采用报复性措施，或者效果不佳。③企业由于现有技术、生产设施同新经营项目有一定联系，导致进入该领域的成本较低。6④企业进入该领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。⑤企

3、业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。⑥一个最直接的理由，就是当企业想要发展或者进入新的行业，没有合适的购并对象时，企业必须选择内部创业。7①充分的准备。长线经营、充分的资源支持、处理好新业务单位与旧业务单位间的关系。②确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时间、规模、资源和周期。③有效运用企业的研发能力，使企业的研发与总体的战略目标一致。1.3内部成长战略的成功条件8④加强研发与市场营销的联系，确保企业的研发是为市场需求而进行，而不是为研究而研究。⑤改善研发与生产制造

4、的联系，提高企业生产新产品的能力。⑥严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。91.4内部成长的利弊10二、企业并购（M&A）战略11案例：infor公司的并购成长Infor公司致力于为进取型企业提供业务专用软件，帮助各种规模的公司实现更为进取的发展目标，适应全球市场快速变化的步伐。6年前，Infor甚至还不存在，但凭借6年内的21次成功收购而获得规模优势，它如今已是继甲骨文和SAP后的全球第三大企业软件供应商。2002年正是互联网泡沫破裂时期，制造业当时也处于低谷,但Infor当时敏锐地

5、察觉并判断“低谷之后必有一轮快速增长”,于是Infor在当时选择了以收购快速发展的模式。这家2002年才成立的公司在过去不到6年时间里，销售收入从最初的7300万美元提高到2008年的23亿美元。21世纪经济报道，2008年122.1并购（Merger&Acquisition）概述并购战略是企业为了取得外部经营资源，谋求对外发展的战略。两家或更多独立的企业或公司合并成一家企业，通常由一家占有优势的公司去吸收一家或更多的公司。13并购方式1.兼并A.吸收兼并:A+B=A/BB.新设兼并:A+B=C2.收购A.资产收

6、购B.股权收购a现金交易b股票交易c混合交易14151、按并购行业关联性：横向并购，纵向并购、混合并购2、按出资方式：现金购买资产、现金购买股票、股票换取资产、股票互换3、按并购态度：善意并购、恶意并购4、按并购场所：公开市场收购、非公开市场收购5、按并购股权份额：控股、全面收购6、按并购国家：国内并购、跨国并购并购分类162.2企业并购的动机1、增强市场力量2、越过市场进入壁垒3、降低新产品开发成本4、加快进入市场的速度5、适应产品或市场多元化的需要6、重构企业的竞争力范围7、了解和发展新的能力17参考：美国各

7、次并购浪潮的特点第一次兼并浪潮是1897年到1903年，这时出现的是大公司的横向兼并，它们追求的是规模经济，所以也叫做规模重组。很典型的就是美国卡耐基钢铁公司和联邦钢铁公司的兼并，但它们两个在所谓强强联合的过程中，又分别兼并了一些小的企业，结果形成了横向兼并，最终扩大了生产规模。第二次在20世纪20年代，主要是大集团的纵向整合。像原材料，或营销方面进行整合，从而形成了一个产业重组。福特汽车公司是典型代表，它不仅对它生产线上的产品进行重组,同时也对上游的供应商进行了重组。18战后20世纪50年代到60年代出现了多元

8、产业扩张。出现了以可口可乐为代表的品牌重组，借助这样一个重组，可口可乐形成了新的组合优势，它向快餐业、娱乐业、证券业进军，是当时可口可乐的几个表现。第四次兼并，是资本重组，以金融运作为杠杆，很典型的是通用电气兼并美国无线电公司。通用电气通过兼并，形成新的核心业务。第五次始于20世纪90年代，强强联合，形成一种功能的重组。例如摩根·斯坦利和其他公司的重组，功能上有了更大的发