优化分公司业绩管理

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1、优化对分（子）公司的业绩管理2007年1月内容业绩考核vs.业绩管理3分公司PMS系统存在的问题及改进要点45系统工具列表1高新发展的业绩管理层次2执行-成功的关键6答疑与讨论考核内容被考核者考核者集团业绩企业业绩分(子)公司整体业绩分公司总经理集团总裁相关高管部门业绩各业务部门业绩业务部门负责人分公司总经理岗位业绩（个人业绩）具体岗位的业绩各个岗位人员流程负责人高新发展的业绩管理层次集团整体业绩集团高管董事会(高投集团)业绩管理vs.业绩考核I业绩目标III业绩考核II业绩跟进IV业绩反馈业绩管理是一个持续循环涉及4方面的管理系统,而业绩考核只是其中的一个重要环节P

2、MS存在的问题及改进要点－业绩目标问题及其影响建议的改进方法缺乏系统性的战略回顾缺乏对经济/行业环境及竞争环境的量化分析缺乏SWOT分析以及中期规划未能评估相关的价值增加环节总经理的业绩责任书过分依靠财务指标考核(短期vs长期)各指标缺乏明确定义各指标缺乏清晰的衡量标准经营计划书年度预算编制缺乏坚实的支撑很难了解分(子)公司经营班子具体工作思路及详细计划将战略回顾纳入必需之管理循环预期商业环境及竞争环境的变化SWOT分析以及确定中期规划评估相关的价值增加环节战略回顾的7个关键步骤总经理的业绩责任书平衡财务指标与重要管理指标引入3T标准区分指标困难程度运用平衡计分工具确定

3、总经理业绩指标财务/运营及人力资源共同参与经营计划书经营计划成为年度预算编制的依据对经营计划的内容必须包括年度工作思路及详细的涉及业绩指标各方面的行动计划,其形式必须符合集团所提供的格式标准预算会计支付会计管理观点战略&目标过程控制经营结果营运管理观点业绩设计业绩辅导业绩评估人力资源管理观点完整的绩效管理是三者结合的结果。现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大;将三者有机整合是集团PMS改进的重要目标。PMS存在的问题及改进要点－业绩跟进(1)PMS存在的问题及改进要点－业绩跟进(2)年度业绩考核组织&人力资源回顾战略回顾业绩考核4季度业绩回顾预算执

4、行情况(滚动预算?)经营计划书执行情况3预算审核及确认各项经营指标相关成本/费用及投资2有机整合预算,人力资源和运营管理体现在将三者置于如下之管理循环中,其意义在于:(1)集团和分公司的运营及管理将始终有一条清晰主线(2)确保集团内统一的管理语言(3)确保三者的很好衔接年度经营计划全面预算准备工作1经营计划的制定年度经营计划预算审核和确认季度业绩回顾年度业绩考核年度经营计划预算编制准备(会议)一季度业绩回顾战略回顾12月-次年1月中旬11月中旬4月中旬11月中旬分公司年度经营计划/预算编制二季度业绩回顾组织&人力资源回顾12月-次年1月中旬7月中旬11月中旬初次审核三季

5、度业绩回顾年度业绩考核1月10月中旬次年1月中旬前2次审核2月初会签确认3月前PMS存在的问题及改进要点－业绩跟进(3)PMS存在的问题及改进要点－业绩考核问题及其影响建议的改进方法业绩考核的相关责任人考核相关责任人比较模糊,总裁/相关高管/财务/人力/运营角色不清晰考核内容如上所述,考核指标未能平衡财务/非财务指标,以及短期/长期指标.考核指标的收集/审计及确认各指标缺乏明确定义各指标缺乏清晰的衡量标准业绩考核的相关责任人明确相关责任人的角色和流程负责人考核内容修订分(子)公司绩效考核激励办法使用新的<<总经理业绩责任书>>作为考核依据,并且增加对核心领导力的评估(非

6、计分项目)考核指标的收集/审计及确认使用新的考核指标认定工具,确保指标本身的定义清晰,衡量标准一致及经过公司相关部门审核PMS存在的问题及改进要点－业绩反馈(1)有效运用业绩考核结果决定了分公司与总经理业绩是否能够持续的提升业绩考核结果管理用途薪酬升职人员调配规模缩减发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域人员准备培训和职业规划考核结果(管理)用途方面改革总经理的薪酬管理,将总经理的薪酬管理归口到集团人力资源部总经理实行实际年薪制,每2年重审1次,分固定及浮动二部分发放浮动50%将根据集团年终对业绩责任书的考核结果确定优化分(子)公司薪酬管理服务于集团战略转型考核结果

7、(发展)用途方面评估总经理在<<集团5项核心管理能力>>方面情况,确定其优势及改进需求最高管理层同总经理在领导力评估结果方面达成共识确定总经理阶段性领导力相关之(培训)发展项目梯队候选人的确定及职业发展计划制定(及跟踪)PMS存在的问题及改进要点－业绩反馈(2)有效执行才是成功的关键(1)少于10%的组织能成功地实施他们的战略愿景障碍人员障碍管理障碍资源障碍实施战略的障碍只有5%的员工理解组织的战略只有25%的管理人员享有与战略相关的激励65%的团队在领导力和管理流程存在问题60%的组织没有将战略和预算联系起来一项对275名投资经理人的问