有望工程个案管理办法

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1、有望工程个案管理办法为加强各分公司工程扫场及跟踪管理，便于公司及时了解和掌握各分公司工程业务进展情况，加强对各工程业务人员的工程业务跟踪控制，为此公司制定了以下管理规定，以加强有望工程个案管理，提高工程业务的签单率。一、有望工程个案的类别及定义1、有望个案分为A、B、C三类，各类的定义如下：A类为近期有望工程个案，指正在供货的执行性合同，不含已供货部分。B类为中期有望工程个案，指已签订的从未供货的工程合同或框架性协议。C类为远期有望工程个案，指正在持续跟踪、或被设计师推荐、或被甲方口头认定的工程个案。对甲方、乙方、设计方的准确名称、地点、负责人及工程的用途、使用的意向产品类别

2、、规格、面积、金额等其中内容之一未准确掌握的个案，不列入有望个案统计与分析的范畴。2、有望个案金额与完成销售任务的关系设一定时间内A、B、C类工程个案总金额分别为：a、b、c，一般来说，当期计划工程销售任务额=a=2/3b=1/6c；b=1.5a；c=4b；c=4b=6a；即：当期计划工程销售任务额需要金额为a的正在供货的执行性合同（即：近期有望工程个案）来保证，才能有望完成当期计划工程销售任务额。要确保完成金额为a的销售计划任务，应有相当于销售任务a的1.5倍的B类个案（中期有望个案）金额b来保证。同样，要保证有金额为b的B类个案来确保完成销售计划任务，应有相当于B类个案金

3、额b的4倍的C类个案（远期有望个案）金额c来保证。二、有望个案的管理㈠各分公司对有望个案的管理1、各分公司应对业务人员扫场工程项目实行备案登记管理，并将扫场工程项目的有关情况进行登记，各工程项目应撑握的基本情况见《附表一》；2、各分公司对业务员扫场工程的情况应提出跟踪计划，并对跟踪进度进行实行监控，对符合有望个案条件的，纳入有望个案管理；3、各分公司对纳入的有望个案工程项目，应按以下管理规定实行动态管理：A、各分公司对有望个案制定出月度跟踪进度、回访频率计划，并落实到具体负责人、责任人、时间，存分公司备查；B、跟踪各项目的回访进度，各业务人员回访有望个案应填写回访记录，即有望

4、个案拜访记录表（见附表二），回访记录由各分公司商务管理人员进行统一管理，并每天将回访记录交负责人审阅；第4页共4页C、各分公司负责人应根据各有望个案的进展情况，针对处于不同阶段的个案类别和个案的进展情况，及时调整工作重点，落实支持人员，合理分配人员和时间；D、对各分公司的有望个案，分公司工程部经理、负责人必须进行全面支持，针对不同级别的工程，由销售公司和集团公司给予支持，具体支持原则按对口支持规定执行。E、各分公司对丢单的有望个案应进行败因分析，有分析记录（见附表三），并按规定及时报销售管理部；F、各分公司每月应对有望个案的总体管理情况进行总结和分析，并将总结和分析报送销售管

5、理部。㈡销售公司对有望个案的管理1、销售公司销售管理部应对各分公司纳入有望个案的项目进行分类统计，并定期撑握各个分公司各类有望个案的跟踪的动态情况；每周向销售公司领导及集团公司领导报送有望个案进展动态报表，每月向销售公司及集团公司领导报送个案总体情况分析；2、针对有望个案支持的规定，提醒各级领导支持的项目，并提供该支持项目的相关情况；3、负责对各分公司有望个案管理的情况进行检查和考核；4、负责组织销售公司、集团公司相关人员对支持项目丢单进行败因分析，并将分析资料进行整理，总结发放到各相关人员。㈢有望个案的对口支持规定1．各分公司经理、工程部门经理对所属的项目应进行全面支持，针

6、对不同级别的工程，由销售公司和集团公司按下列原则进行对口支持。单项有望工程个案金额在100万元以上的工程，销售公司领导领导必须给予支持；单项有望工程个案金额在200万元以上的工程，集团公司领导必须给予支持。2、对销售公司和集团公司领导支持的项目，根据其跟踪阶段进展的情况，按接触联系人的职务不同，根据下列原则进行对口支持。个案金额联系职务公司支持人员100万元以上经理级、主办分公司工程部经理副总经理级、总设计师、科级（含副科级）分公司负责人总经理级、处级（含副处级）销售公司领导董事长级（含厅级）集团公司领导200万元以上经理级、主办分公司负责人副总经理级、总设计师、科级（含副科

7、级）销售公司领导总经理级、处级（含副处级）集团公司领导董事长级（含厅级）集团公司领导第4页共4页3、在上述规定的范围内，业务人员可直接向对口支持者提出支持要求，包括：交流、谈判、签订合同等，对口支持者应无条件接受，原则上每项工程支持一次，并有义务和权利随时了解对口支持项目的进展情况，并对工作予以指导。㈣丢单个案的败因分析1、有望工程个案丢单时，直接业务人员应详细填写有望个案败因分析表（见附表三），于丢单的本周内进行行败因分析，并逐级进行分析，总结经验及教训，按如下规定实行最终分析。丢单个案金额在100万