上市公司企业并购案例分析

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企业并购Ppt制作者：魏亮——燕京啤酒成功并购惠泉啤酒 主要内容1、并购的动因2、并购的四条原则3、运用：案例分析 企业并购的动因理论——效应分析企业并购的原始动因在并购以后以各种不同的具体形式表现出来，客观上形成诸多效应：经营协同效应财务协同效应企业扩张效应市场份额效应企业战略动机效应 取得并购成功的四条重要原则1.如何选择并购交易目标？成功的收购者会从所谓的投资主题入手来展开工作，它类似于对某一笔并购如何为并购主体创造价值的一个阐述。正如普鲁士的军事战略家卡尔·冯克劳斯威茨将军所言，“战争仅仅是一个国家的政策在某种意义上的延续”。同样地，并购就是公司的业务或战略的拓展。在企业对潜在的并购形成有效地看法之前，需要评估此项收购是否能够推进它的增长战略。收购决策必须表明，它能够增强公司的整个业务组合。2.应该成交什么并购交易关键不在于你知道多少，而在于你不知道多少 3、真正需要整合哪些领域？成功的收购者在尽职调查期间会附带地处理整合问题。他们的实践给了我们两点重要的启示：尽早计划获取企业所有权之后的事宜以及重点关注少数几项最重要的整合问题。4、当并购出问题时，应该怎么办？纽约时报的著名记者和权威评论员哈里森·索尔茨伯里有一次被问到，他从历史中学到了什么。他回答说，“预测意料之外的事情”。成功的收购者之所以能够取得不同凡响的成效，是因为他们作了充分的准备去应对突发事件。那些最终决定并购成败得原则由经理们在兼并计划偏轨时作出的所有关键决策组成。 燕京啤酒成功并购惠泉啤酒北京燕京啤酒股份有限公司并购福建惠泉啤酒集团股份有限公司是一个上市公司并购另一个上市公司的典型案例。2004年3月26日，惠安国有资产投资经营有限公司将持有福建汇泉啤酒集团股份有限公司的国家股9537万股，最终以每股3.95元的价格转让给北京燕京啤酒股份有限公司，燕京啤酒成为汇泉啤酒的第一大股东。这是中国啤酒史首例上市公司收购上市公司的并购，也是中国啤酒史上最大的并购。 行业背景从行业分析来看，国内啤酒行业相对进入成熟期，年增长率为5%左右，但从人均消费水平及行业集中度来看，该行业未来的发展和并购空间仍然非常巨大。一、国际啤酒商看好中国市场。二、内外双方的战略需求。三、国内啤酒业迅速整合。四、啤酒产品的采购成本上升。 并购各方概况1、北京燕京啤酒股份有限公司。燕京啤酒主营啤酒、矿泉水、啤酒配料、饲料、酵母、塑料箱的制造和销售，是国内最具有规模经营和品牌优势的啤酒巨人，2003年，其生产销售啤酒量达223.1万吨，继续保持着亚洲第一大啤酒生产商的龙头地位，其中“燕京牌”啤酒生产销售量117.8万吨，连续8年全国销量第一；实现每股收益0.362元，同比增长20%以上，其盈利能力处于同行业领先水平。燕京啤酒坚持“牢牢巩固北京市场，不断扩大华北市场，积极开发全国市场，逐步进入国际市场”的“大市场”战略，通过加强市场培育，实施有效营销和加强核心市场建设等方式，在销售上已形成华北、华东、华中、西南的整体布局，市场占有率稳步提高。值得一提的是，在收购的14家啤酒厂中,除了山东无名啤酒厂外,其他13家啤酒厂都有不同程度的盈利,已经占燕京啤酒利润总额的40%左右. 2、福建惠泉啤酒集团股份有限公司惠泉啤酒主营啤酒制造和销售。1990年起开发的惠泉500ml啤酒获得了市场异乎寻常的欢迎,当年企业利税总额,吨酒利润及人均利税分别跃居全国提溜位,第二位和第一位.2000年,惠泉啤酒开始进入低端市场,这给一直徘徊在低端市场的竞争对手雪津啤酒留下了机会.被雪津抢占了相当的市场份额.接着,啤酒业巨头争霸也从中原蔓延至福建.惠泉啤酒陷入困境，利润逐年明显下降。惠泉啤酒2002年12月31日的资产负债率为60.42%,固定资产比率为79.05%,流动比率仅为0.41。2003年净利润只有1152万元,每股收益只有0.05元,同比下降近87%.这种状况使惠泉啤酒必须“背靠大树”。正在谋求全球布局,看好华东和华南市场的行业巨头燕京啤酒与此时的惠泉啤酒一拍即合。 并购过程及结果指标并购前并购后总资产6073长期负债7.27.7股东净资产39.539.5主营业务利润9.4811.18净利润2.422.46经过8个月，于2004年3月26日,双方并购事宜基本完成,燕京啤酒成为惠泉啤酒的第一大股东.这是中国啤酒史上首例上市公司收购上市公司的并购。双赢局面燕京啤酒对惠泉啤酒实施并购后,资产规模扩大了20%,主营业务利润也增长了20%,盈利能力将随着资源的优化整合而得到全面提升.同时，惠泉啤酒也取得了很大的收益。 现状如今燕京啤酒品牌整合效果进一步显现，公司深入推进“1+3”品牌发展战略，即燕京主要品牌以下着重培养漓泉、恵泉、雪鹿三个区域性强势品牌，实现四大品牌集中度程度提高，从而提高燕京的影响力。燕京并购恵泉是证实了遭到监禁的潇洒王子，被美丽公主一吻从来蛤蟆的身子中解脱出来。 反例——费劲的咀嚼：涅瓦公司吃掉乐柏美公司在1995年，乐柏美公司是全美“最成功的企业”。它的获利能力非常强，并且发展迅速。然而，在繁荣的外表之下，问题已经开始出现了。实际上，乐柏美公司的董事长已经开始寻找买家。在收购乐柏美公司前的10年。涅瓦公司销售额的年复合增长率已经达到了14%，每股收益的增长率达到了16%，并且每年平均的股东收益达到21%。所有的这些数据都符合涅瓦公司所设定的目标，即每股收益的年增长率达到15%，以及维持20%或更高的股东收益率。 童话般的婚礼变成了地狱般的噩梦乍看之下，并购的优势似乎非常明显：1、销售方面的技能具有很强的互补性；2、有成本协同效应。3、涅瓦公司可以管理好了乐柏美公司，在保持乐柏美公司优势的同时，解决它在供应链管理方面的大量明显缺陷。4、乐柏美公司还可以帮助涅瓦公司扩展其产品的地理范围，从而为涅瓦公司进行海外扩张提供平台。并购之后，涅瓦公司的股东在并购之后两年内损失了50%的价值，而乐柏美公司的股东则损失了35%的价值。但是，为什么会这样？ 并购失利简析重要原则简析真正需要整合哪些领域？两家公司的竞争基础却完全不同。乐柏美公司的竞争基础在于品牌优势，而涅瓦公司的竞争基础却是低成本的大批量生产。它们的生产流程和成本不相同，价值定位也不一样。事实上它们的业务完全不一样，因此，乐柏美公司的策略并不适用于涅瓦公司。如果预期中的被收购方有着不同的前景，不同的经营性资产与非经营性资产混合比，或者不同的资本结构，那么将要成为收购方的公司专注于当期收益也同样愚蠢。——巴菲特应该成交什么并购交易乐柏美公司只是同意给涅瓦公司三周的时间去作尽职调查。因此，涅瓦公司没能提出并回答那些与乐柏美公司业务有关的关键问题。结果，涅瓦公司为这交易多付了钱。通过产时间的观察，最终我们可以以相当成功的癞蛤蟆的价格买入容易鉴别的王子的部分权益。——巴菲特 总结巴菲特说，令我们最振奋的事就是收购一家有经济特性，而且有我们喜欢、信任并且敬佩的人来管理的企业。这种收购做起来并不简单，但我们会努力不懈的寻找。在找寻过程中，我们用的是一个人可以用来寻找配偶的态度：积极、关切和开明是值得的，但是不能着急。有很多经理们明显被童年时读到的公主吻青蛙的故事施了催眠术，因为只记住了公主的成功。于是他们抱着希望亲吻公司这只癞蛤蟆，同时付出了高昂的代价，希望公司获得惊人的改观。但是，即便是最乐观的经理也必须面对现实，站在齐膝深的毫无反应的癞蛤蟆堆里，他们会宣布一笔巨大的重建费用。不然，最后的后果很可能就是：公主吻了他们，但他们仍是癞蛤蟆。而公主跋涉的千山万水也会去了 谢谢