后危机下房地产集团的管控模式探析

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1、后危机下房地产集团的管控模式探析  2008年3月，美国第五大投资银行贝尔斯登濒临破产被收入摩根大通麾下，揭开了美国金融危机的序幕。我国粗放的外向型经济也深受冲击，出口加工业，特别是纺织、机械等行业出口骤减，市场流动性急剧萎缩。房地产行业也深受拖累，观望气氛严重，万科率先降价，一时间市场成交量、成交价指标双降。中央政府投入四万亿拉动内需，各地政府救市政策也接踵出台，直到今年3月市场形势才逐渐回暖。    但是在这房地产市场骤降见底的过程中，各大公司感触良多。当各自盘点08战绩、规划2009前程之际，减员、降薪、节支等手段用尽，忽然发现：是不是快速发展战略出了问题、组织架构出了情况、管控模式有

2、了偏差？因此，“收权”、“削藩”、“归零”时闻于耳，笔者尝试着探讨房地产集团化组织架构、管控模式的相关问题，抛砖引玉、敬请指正。   一、房地产集团组织结构分析    管控模式所对应的组织结构是否合适十分重要。分析集团化管控与组织架构对应关系之前，先来比较三种组织架构形式：    三种组织架构各有优点、缺点和适用条件。理论上，无论本地还是异地的开发项目都可以考虑其中一种类型的项目组织。但是当房地产企业大规模跨区域发展时，大多数房地产集团都采用区域公司制，房地产集团便形成了总部——区域公司（城市公司）——项目部的三级或四级组织结构，如万科、金地中海等实行大区域中心管理，在北京、上海、深圳等区域

3、中心管理半径较大，形成了区域公司下管理城市公司和项目部的四级的集团架构，而有的房地产集团例如绿地等区域公司和城市公司基本合二为一，形成三级组织架构。三类房地产集团管控模式比较，当房地产企业发展到集团规模时，特别是异地发展后，集团总部对下属子公司实施有效的管控显得尤为重要。一般来讲，基本上可以分为以下三种类型：业务管控型、财务管控型和战略管控型。    业务管控型是一种集权管控模式：集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。    战略管控型是一种集权与分权相结合的管控模式：集团总部负责集团财务、投资、资本运营

4、和集团整体的战略规划；各子公司同时也要制定自己的职能战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批计划，批准预算，再交由子公司执行。    财务管控型主要是一种分权管控模式：主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部设有业务管理部门，关注投资回报。    集团公司管控模式不是孤立的，它和企业的组织结构、业务流程紧密相连。管理模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程同样也影响企业的管理模式实施效果。集团公司管控模式是为了更好地配置企业资源，做到优势互补、互相推动、有效降低管理成本，而组织架构是企业管控模式最直接的实现形式。组织架构与管控模式、管控模式与企业战略是否符

5、合很大程度决定了企业运营的绩效。  二、从价值链的角度来分析管控要点  识别管控要点的基本思路是从房地产开发的价值链出发：一是分析价值链的主要环节，识别关键控制点；二是识别价值链的辅助环节，寻找可能产生协同效应的控制点。    对于房地产开发的主要活动而言，业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大。所以，房地产企业应将从项目论证（立项）、项目策划（产品定位、项目计划）到设计管理（方案设计、目标成本）等关键环节的审批权交由集团总部控制。而对价值链中后端的主要活动交由区域公司、城市公司去组织实施。    房地产开发的辅助活动，是为有效利用人、财、物等资源并追求最大限度的协同效应。例如万科在

6、人力资源、财务管理采用垂直管理模式，相关人员由总部直接任命和管理，追求集团整体管理的一致性；采购上由集团总部建立战略采购平台，统一采购施工合作伙伴、大宗设备物资供应商；技术研究和产品开发由集团总部负责，在集团内部建立并推广标准化产品体系。    在管控要点明确的基础上，需要建立清晰的集团权责体系。    三、房地产集团管控模式的建立    管控模式对于企业而言，没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。集团在构建管控模式的时候必须审时度势、权衡利害后谨慎选择。    确定管控模式时必须遵循：(1)从系统的角度出发，模式必须和企业文化、制度、流程相适合；(2)模式必须符合集团整体战略的需要

7、，并能推进战略的有效实现；(3)在改变集团管理模式的时候，必须循序渐进，不能急功近利。    构建房地产企业集团管控模式的步骤：(1)必须认清集团的实际状况以及存在的问题，以确认管控的宗旨和目的；(2)根据企业的战略，构建适当的管控模式；(3)根据构建的管控模式确定集团公司的权限、集团公司的组织架构、集团公司管控的核心流程，以最终明确母子公司的权限与责任，进行部门的职能再设计。    集团通过这个管控体系，能