广电行业集团管控新模式

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1、广电行业集团管控新模式一、创新管理模式目前全国范围内的广电网络资源整合已经达到一个新阶段，部分省市已完成资产整合工作，诞生了以上海广电集团、湖南传媒集团为代表的一批广电产业集团，大型广电产业集团的出现预示着仅满足于全面占领本地市场的经营理念已不能适应当前全国范围内激烈的市场竞争，只有通过加速资源整合、强化内部管理，才能在广电产业的新一轮洗牌中立于不败之地。广电集团整合范围涵盖了电视台、广播电台、差转台、电视广告公司、广电网络、微波站、电影公司、报刊杂志社在内的各类广电传媒资源，在实现集团化运营的过程中，不断涌现出的新的

2、管理难题，从而使管理的难度也不断增大，这些棘手的现实问题给首先，企业缺乏一套以全面预算为核心的内部管控制度，没有一套站在集团运营高度而编制的企业财务和经营预算，就无法实现对各分子公司的绩效考核；其次，企业没有建立起以集中核算为中心的集团财务体系……；第三，企业对内部现金流动没有实现统一管理……；第四忽视了对资产的运营管理，存在“重购轻管、只用不管”的错误倾向。我们认为上述问题严重制约着广电集团的发展，只有针对问题症结所在建立起以内控中心、会计核算中心、资金管理中心和资产运营中心为主体的创新管理模式，才能合理的保障整个广

3、电集团能够更快、更好的发展。二、集团内控中心引入全面预算管理机制加强广电集团内控管理，主管部门对所属单位预算内、外资金及财务收支计划进行统一管理，层层负责，归口管理。通过全面预算的有效施行，配合相关绩效考核制度，为集团财务管理提供管理、控制手段及综合分析的依据。建立以集团为全面预算主体与内控管理体制结合的绩效考核管理办法，明确各级所属单位职责，确定预算管理范畴，既定各项预算考核指标、预算管理项目。确立相关预算管理归口部门对所属各级责任单位预算管理和监控，适时出具相关预算报表，便于了解集团预算执行状况，指导各项业务开展。

4、管理特点：l为管理层的重大决策提供依据。使决策层能够及时、准确地获取管理信息，通过掌握各成员单位实际经营管理状况，制定合理激励机制，辅助决策，优化集团资源结构调整和配置，实现数字化战略管理。l促进对自身业务的理解。通过全面预算实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则。集团能够结合自身经营状况，以国家政策为导向，杜绝预算“编数”，促进集团对自身业务的解读。l业务管理更深入细致。使管理层的注意力聚焦于每个利润点的具体经营情况之上。决策层能够直接了解到每个成员单位经营状况，及时发现和解决问题。l推动集团内部的良性互动。遵

5、从“PDCA循环”管理理论，要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题，逐渐培养集团内部的良性互动意识。l考核评价机制公开公平。使考评标准清晰透明，同时严格执行，促进集团的管理重点和激励机制发生转变，减少管理政策、人事政策的随意性，帮助集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。三、会计核算中心实行“中心制”、“频道制”和“公司制”相结合，由集团直接管理下属制作中心、频道频率和其他公司，简化管理程序，有效地提高管理效率。通过建立统一的应用系统、数据结构、业务流程、管理规范，为基层业务人员提供适用、标准化、规范化的应

6、用系统；为公司决策层提供详细、完整的财务数据和完善的统计、决策分析手段。管理特点：l集团管控以业务为核心，以经营管理为导向，实现核心数据大集中管理、全局共享（管理权限在集团本部）。既能满足因政府政策变化等外部改革引起的业务变化需求，同时又能满足各个分子公司财务业务处理的个性化要求。由广电集团总部对下属电视台、广播电台、电影公司、报刊杂志社、新闻网站及其他控股公司建立统一会计基础资料及报告体系。根据管理模式的实际需要向下级单位分配各种数据资料及操作权限。集团总部可对下属单位财务管理情况进行实时监控。l财务预算满足广电行业

7、预算管理、行业核算管理的专项要求。在集团统一、全面、完善的预算管理体系下，严格执行预算审批流程，根据财务预算对业务过程进行全面管理与专项控制，提供实时、准确的频道、频率、栏目、节目、部门、个人等责任中心的专项核算。l成本管理根据财务预算编制体系对各个预算单元编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并解决经营过程中的损失浪费问题，严格控制成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算业务成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企

8、业的成本管理水平，降低企业的经营管理成本。l分析决策对集团整体的财务指标、预算执行情况及成本结构进行不同层次、不同视角的多维度分析，对企业成员单位经营活动及财务状况进行及时跟踪和监控，协助公司决策层及时准确地对公司资源进行配置和调整，并做出科学、快速、准确的决策和战略规划。四、资金管理中心建立以收支两条线为基础的资金统一管控模式，