房地产企业管理+房企管控 资料下载

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1、房企管理解析（四）：管控要素的准确把握兰德咨询总裁：宋延庆“练内功”几乎成为近年来房地产企业“必修课”。随着房地产市场形势的变化，只有练好内功，才能迎接未来市场的挑战，才能保障企业持续、稳健发展。但到底如何练好内功——从什么方面切入，如何稳步推进，又能有立竿见影的效果——可能困扰着不少企业。某房地产企业“练内功”的经历可谓曲折、痛苦，而且还具有典型性。先是通过各种方式搜集了某标杆企业的许多流程文件，改来改去始终难以做到为我所用。不得已，又高薪聘请了一位曾就职于标杆企业的职业经理人担任行政副总。但因管理理念和方式方法存在诸多冲突，不到一年行政副总就离职了。痛定思痛，该企业终于下决

2、心借用咨询机构的力量了。于是花费了近百万元聘请了一家咨询机构（曾为其崇拜的标杆企业做过咨询），以期建立一套系统、精细化的管控体系。但新体系推行后，许多员工都不愿执行，更愿意按照既往习惯来做，抱怨说流程过于复杂。因为新旧体系交错，许多员工无所适从，效率反而更低了。到底该如何提升企业经营管理水平，该企业陷入了困境。在决定要“练内功”时，企业或许会发现，有待改变的地方实在是太多了。这要求企业一定要要理清思路，选择正确的“路线图”和方法，并尽量找一家专业咨询机构予以协助。中国房地产业协会和兰德咨询曾联合发布过《房地产开发企业经营管理蓝皮书》。蓝皮书的第四部分是《房地产开发企业管理提升指

3、引》。文章给出了“练内功”的四个步骤：第一步，找出问题并做必要性、迫切性评价；第二步，制定并实施战略规划；第三步，制定计划，做出具体工作安排；第四步，大力推行，持续改进。建议企业一定要读一读。本文重点讲一下企业如何在内部管理方面如何“练内功”。谈及内部管理，很多企业都存在不少问题。比如，权责关系，特别是公司本部与一线公司之间的权责关系不清晰、不合理；流程制度的适宜性和精细化程度不够，难以作为指导工作和绩效考核的依据；绩效考核流于形式，副作用较大，等等。其实，企业许多内部管理问题是相关交织并互为影响的，甚至有的很难界定到底是职责问题、流程问题，还是人的问题。为此，兰德咨询驭繁就简

4、地将企业内部管理问题概括为三个方面：组织结构设计问题，制度流程问题，绩效管理问题，并早在2005年就率先提出了“房地产企业管控三要素”的概念，即“组织管控+流程管控+绩效管控”，而且已形成了比较成熟的“8341方法论”。大量实践证明，做好“三要素”，企业基本可实现高效运营。“8”——全面分析企业特点和所需，确定企业管理模式是前提在“练内功”时，有些企业或咨询机构习惯于将调整组织结构设计作为切入点，并习惯于参照其他企业，特别是行业标杆企业的做法。其实，组织结构设计只是企业管理模式的具体体现，而且因为自己的企业与其他企业在发展阶段、项目布局等方面有许多不同。所以，全面剖析企业特点，

5、分析企业发展所需，研究并确定企业的管理模式是“练内功”的首要前提。那么，企业与企业之间（包括与万科、龙湖等标杆企业）有哪些方面的不同之处，或者应从哪些方面“剖析企业特点，分析企业发展所需”呢？兰德咨询将将之提炼为8个方面，即“8341方法论”中的“8”：（1）企业性质；（2）治理结构；（3）发展阶段；（4）企业规模；（5）项目布局；（6）开发模式；（7）团队状况；（8）领导风格。通过进行“8X分析”，就能推导出企业最适宜的管理模式。反之，参照、借用标杆企业的管理模式，采用标杆企业的标准化咨询方式咨询其他企业，肯定犯了方法论错误，因为你的企业与万科等是有很大差异的。“3”——组织

6、管控及组织结构设计以明晰“三大关系”为主推导出企业所适宜的管理模式后，应选用的组织机构形式也就大致明确了。事实上，在进行组织结构设计时，设多少部门，以及部门名称是什么等，都只是形式，而且“职责”也不是重点（当然必须要有）。实质是“组织关系”，即组织之间上下左右的关系。兰德咨询将其概括为“三大关系”，即：授权关系、权责边界关系和工作接口关系，也就是“8341方法论”中的“3”。例如，在多级管控下，要明晰“董事会→总经理→各个高管副职→部门”的授权关系，还要明晰“公司→区域公司→一线公司”的权责边界关系，以及高管副职之间、部门与部门之间等的横向工作接口关系。当然，部门职责、不同类型

7、的区域公司和一线公司的职责，总经理办公会议事规则，公司招标领导小组的组织规则等，也是组织结构设计必不可少的内容。特别提请注意的是，中小企业在界定公司与项目公司之间的关系时，尽量不要采用简单的、统一的权责关系，要充分意识到本地和异地项目，住宅和综合体项目，差异是客观存在的，因此要尽量采用差异性的权责设计。这一点，与有几十、上百个项目的报告企业就完全不同。在确定组织结构设计方案时，建议企业还要进行必要的“组织风险评估”。评估内容包括：权责设计有什么利弊；机构形式（职能制、矩阵制、混合制…）有什么