村镇银行风险管控方向

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1、主发起银行如何对风险“买单”谢振山（晋城银行副董事长交城县太行村镇银行董事长）从村镇银行的制度设计来看，要求主发起银行对村镇银行的风险“买单”，这一点是毫无疑义的。从筹建核准、开业核准到日常监管，监管部门主要的关注点都是在主发起银行。作为主发起银行，在这个问题上一定要始终十分清醒，切不可误以为村镇银行非分支机构，就可以对风险管控松一口气了。事实上，由于控参股涉及到一些重要的法律关系，对村镇银行的风险管控比对分支机构更具有挑战性。在此，结合自己的实际体会，就主发起银行如何对风险“买单”略陈管见。一、抓治理，从源头确保主发起银行对风险管控的主导权。村镇银行的公司

2、治理是典型的监管主导型，由监管部门代表国家意志落实以风险为本和为政策服务的具体要求。但这个监管主导，是通过主发起银行这一关键性制度设计来实现的。为了避免不必要的法律层面的麻烦(这些麻烦源于自然人关联关系的复杂性和权力部门的设租寻租),应当认真把握好至少五个要点：一是股权结构的主导性。股东大会表决是一股一票，普通决议要求过半数通过，特别决议要求过三分之二通过。因此，应根据对其他股东实质性关联关系的把握，将股权占比区分为20%、34%、51%、67%四个层次（100%从主导权角度看没有必要）。二是董事会结构的主导性。董事会表决一人一票，主发起银行应占到2-3人，

3、且董事会规模不应过大，3人或5人最好（有限责任公司最少3人，股份有限公司最少5人）。三是要解决好董事会闭会期间如何行权的问题。主要路径无非是通过董事长行权或者通过下设专门委员会行权。应克服一个认识误区，即董事会不能对经营层的工作进行干预。其实，经营层权限并非天然的，而是来自股东会和董事会的授予，授权不等于弃权，一定要防止“内部人控制”。如果经营层风险管控不力，当然要进行适度的指导与干预。四是选派高管和关键岗位人员。这既是确保顺利开展工作的需要，也是管控风险的需要。五是对风险主管实行派驻制。可称为风险专员或首席风险官，直接对董事会负责，日常工作可由董事会委托主

4、发起银行的专业部门实施垂直化管理。人员的选派可由主发起银行派出，也可从村镇银行进行选拔，核心思想是派驻制这个垂直化的体制，考核、薪酬、工作报告关系等均应垂直化进行。二、抓战略，推动村镇银行走稳健合规、支农支小的商业可持续发展道路。战略决定生死存亡。村镇银行的战略由政策框定，董事会需着力去做的只是确保战略的坚定性，不为歪门邪道和短期利益所迷惑，坚定不移地走正确的路。这当中有几个要害点需要把握：一是“小额、分散”。这一点对于防范系统性风险至关重要。小银行如果“垒大户”、“傍大款”，绝对是死路一条，因为你太小，赔不起，经不起大风大浪的冲击。二是“涉农”。这是政策要

5、求，也是生存之本。三农是产业的低端（农业）、发展区域的低端（农村）、社会分层的低端（农民），而村镇银行则是整个金融体系当中的低端，正好门当户对，可望在这个细分市场形成自己的核心竞争力。如果好高骛远，舍近求远，很可能是白忙活，不仅荒了自己的地，跑来跑去终归是竹篮打水一场空。三是“本土化”。这一点也很重要。村镇银行的核心竞争力来自于对“熟人社会”的精耕细作，以个性化的、非标准化的方法去克服信息不对称。如果脱离了本土，或者你这种非标准化的方法不再有效，或者在可标准化的领域你并不具备优势，结果很可能是摊子做大了，赔的也大了，不如不做。四是一定要赚钱。不能只强调支农，

6、同时要强调盈利性，你先要自己能活下去，而且活得很好，才有可能把支农搞好，这才叫商业可持续。五是一定要在风控合规的前提下进行。凡把握不了风险的，坚决不做，这必须成为一条铁律。违规的事，盲目跟风的事，急功近利的事，都是战略层面应当时时关切和防范的。三、抓文化，引导村镇银行严守审慎经营规则。文化的力量是巨大的。作为主发起银行，有责任帮助村镇银行建立起健康的、有生命力的企业文化体系，包括理念、行为、视觉识别系统等。当前银行业综合化经营趋势较明显，我们又处于一个浮躁的、价值观趋向多元的时代，如何选择健康的企业文化元素，事实上是一个往往被忽略掉的难题。村镇银行的企业文化

7、构建，我认为强调审慎这一条很重要。因为其小，对风险的承受力是极差的，要防止用“投行”的理念去主导村镇银行文化，宁可“在晴天打伞”，也不能去做看不懂的事情。四、抓创新，在扎根社区的标准化前提下充分有效授权。主发起银行通过董事会的力量管控风险，核心手段是授权和调整授权。既要有效管控风险，又要发展客户，这就必须持续地推进产品和服务创新。把贷款产品和服务标准化、流程化了，风险就易于把握了，就可以让授权前台化、让业务亲民化，从而达到贷款发放的批量化、便捷化。做到这一点很难，需要基于实际情况的精准研究和深入探索，要付出十分艰苦的劳动。不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，更

8、不可能靠简单的拿来。但这个持续创新的链条是清晰的，风