质量管理成熟度培训讲义

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1、国家宏观质量水平评价指标体系质量综合指数顾客满意度指数质量诚信度质量贡献率质量损失率质量管理成熟度质量竞争力指数质量管理成熟度提纲企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准质量管理成熟度麦肯锡的质量观-----质量烁金质量是可以测量的，提高质量是值得的质量无往不在质量可以学习掌握.麦肯锡公司评价质量等级的方法质量管理最佳业绩通过检查保证质量几乎没有质量意识及专门知识提高工艺稳定性工人开始参与开发阶段工艺能力以及可否生产性供应商一体化面向直接客户，产品质量优越企业文化重

2、组次品数4800900300<100废品率5%3.11.8<0.8返工率3%2.71.7<0.8三级“预防”一级“检查”二级“保证”四级“完美”四种质量等级水平质量阶梯显示有四种质量管理等级第一级：质量检查第二级：质量保证第三级：预防次品第四级：完美卓越第一级水平：检查处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。第二级水平：保证质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。Cpk通常

3、低于1.33服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。处于这一质量级的比例最高第三级水平：预防产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征。生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。与供应商密切协作。1/4企业处于处于这一层。第四级水平：完美顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看；有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高；员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径；始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序Cpk达到2.0。麦肯锡的测评要素最高管理层参与确定质量目标以质量保证专家作为顾问扁

4、平组织结构注重预防现场操作工自我检验与供应商共同设计提纲企业自我评价麦肯锡公司评价质量等级的方法可劳斯比质量成熟度判定方法ISO9000∶2000质量管理体系标准美国Baldrige奖标准质量管理成熟度克劳斯比：1923.6~1999年第一次就把事情做好，而且每次都很好质量改进过程的最终目的是“零缺陷”提出“零缺陷日”的方法，管理层肯定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而不是“可接受的质量标准”（AQL）。“质量是免费的，但它不是礼品”质量与成本不是对立的，质量提高，成本自然降低，故质量并不费钱。质量“疫菌”组织中存

5、在的问题是“病菌”，要使组织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止“病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21种成份。质量管理成熟度及其判定续表：质量管理成熟度方格第Ⅰ阶段困惑(Uncertainty)第Ⅱ阶段觉醒(Awakening)第Ⅲ阶段启蒙(Enlightenment)第Ⅳ阶段理智(Wisdom)第Ⅴ阶段卓越(Certainty)克劳斯比质量管理成熟度及其判定1.管理阶层对质量状况的了解及态度[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪质量部门之趋势。[2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。[3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，

6、开始支持并协助质量活动。[4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持续强调。[5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。克劳斯比质量管理成熟度及其判定2.质量组织情况[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组织的一部分。强调鉴定与剔选。[2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内的一部分，仍着重鉴定及剔选。[3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。[4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。[5]质量经理为董事会之

7、一员，对预防性措施最为关心。质量意识成为董事会共识。。克劳斯比质量管理成熟度及其判定3.问题处理[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当，太多的叫喊与指控。[2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决问题的方法。[3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采有秩序的方式解决。[4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供意见与改进。[5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。克劳斯比质量管理成熟度及其判定4.质量成本(占销售%)[1]不知多少，实际为20%[2]报告为3%，实际为18%[3]报告为8%，实际为12%[4]报告为

8、6.5%，实际为8%[5]报告为2.5%，实际为2.5%克劳斯比质