大型建筑企业如何选择集团管控模式

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1、大型建筑企业如何选择集团管控模式中国建筑行业的飞速发展,为国内建筑企业带来前所未有的发展机遇。中国大型建设企业的时代已经来临。建筑企业在规模迅速发展的同时,其业务结构也在发生深刻变化,不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时,企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是,集团管理模式的研究和实践,成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问,集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机,集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展,同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应,实现资源共享,并有效控制企业潜

2、在的风险。 集团管控的四种模式通常来讲,企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型:财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式,其特点是:(1)母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制,结构松散,下属业务单元之间不要求协同效应,总部无需为下属企业提供共享服务。(2)集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上;子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告,集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。(3)集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面

3、。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致,具体管理上有以下特点:(1)集团母公司对子公司的管理除了财务管控外,还帮助下属企业制定战略方向,协助他们增强核心能力,主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。(2)集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。(3)集团母公司希望子公司之间能体现协同效应,使子公司之间互相学习,经验共享,逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等,母公司的职能以方向性指导为主。 3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入,不仅要设定下属企业的未来发展方向,也要在战略的实施中进行监督、干预,并在出现明显偏差时,帮助提出改进建议。这

4、4一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式,集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理,子公司自行决定事务的可能性小,集团对子公司授权也是非常有限的,集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。管控模式的选择由于4种管控模式和深度存在显著差异,所以管控模式选择的不同,集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适,应该分权到何种程度,集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平

5、衡?多元业务集团对下属业务的管控方式的选择,是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择,通常是这样的:重要性高的业务控制力度要强,而重要性低的业务控制力度弱;成熟度高的业务集团管理参与程度低,成熟度低的业务集团管理参与度要高。在一个多元业务集团里,存在着不同重要性和不同成熟程度的业务,这就意味着存在对业务的多种管控方式,这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式,即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式,战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。建筑企业管控模式的选择目前建筑企业集团依据其业务类型,大致可以分为三种类型: 1﹒单一施工业务型这是多数中型建筑施工企

6、业的业务现状,它们主要从事施工的一个或者数个专业领域,业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近,存在深度管理的可能性,所以,既可以选择操作型的管理方式,也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散,区域范围比较大,可以采用战略控制型的模式,作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部,降低总部管控工作量,提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团,无论选择何种管控方式,应该尽量选择单一的管控方式,选择多种管控方式将增加集团管理的成本。2﹒价值链产业上下游多元业务型4大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务,在工程价值链上进行了延伸,集团对业务的管控变得相对复杂,多数建筑施工企业操作工

7、程总承包业务并不成熟。显然,集团对这些业务的管控要深度参与,能调动集团既有资源,保证业务的成功。依据笔者的体会,集团对工程总承包项目要采用操作型管控。施工集团从事房地产、建筑材料(如混凝土)、钢材贸易、设备租赁等业务,则逐步脱离工程价值链,进入大建设的产业链,集团对这些业务可以采用不同的管控方式;房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务,多数需要集中集团重要资源,包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源,集团需要深度

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