不可不学的麦肯锡7步分析法

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1、7EASYSTEPSTOBULLETPROOFPROBLEMSOLVING解决问题的基本方法—「七步成诗」麦肯锡公司项目小组培训材料机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。HKTR980306TP-AC“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”有关解决问题常见的迷思“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有

2、，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”迷思事实1解决问题的七个步骤陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来一周解答，然后再来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………2第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点3首要之务是对问题的准确了解4陈述问题

3、的实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题评价图书馆是否应努力改善对会员的服务？能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？事实的陈述无可争议太空泛具体，可行动的问题5其他方面-问题的背景情况1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？决策者如何判断是否成功地解决了问题？他

4、/她所关心的是什么？哪些是你的听众？哪些是衡量成功的主要变数？多快需要找出解答？需要何种准确度？6问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间安排6.所需的准确度图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革图书馆馆

5、长理事会市长不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算7关心听众所急8“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”一定要考虑到决策者的主要标准9注意多快需要答案10步骤2-分解问题逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按

6、轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论11逻辑树的三种类型类型描述推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树

7、的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？？什么/如何原因是否12推论式的逻辑树举例-公共图书馆图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？为什么业绩变差？不采取行动能否改变？延长开馆时间能否有重要的改善机会？通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？使借阅现有材料更方便能否改善业绩？图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？晚上时间延长？周

8、末时间延长？周末提早开馆？准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？13切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值14步骤3-淘汰非关键的问题淘汰的问题问题陈述问题1问题2问题3经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不