《专题并购整合》ppt课件

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1、1专题7:并购整合2一、整合概述二、整合经理三、愿景四、领导层与激励五、战略创新与业绩增长六、初步胜利与整合速度七、文化差异与沟通八、风险管理3为什么“并购整合”不是“句号”？1、美国研究：并购的成功率不高1987麦肯锡研究报告：116并购61%失败1987波特研究报告：56%收购被卖掉1996商业周刊：156并购57%失败1997瑟劳尔研究：168并购4年内回报率-20%1998科尔尼研究：115并购58%没有增加价值2、中国研究一、整合概述4并购不同阶段的失败风险回答者所占比例30%17%53%制定战略，寻找

2、候选目标，尽职调查谈判和交易完成并购后整合哪个阶段失败的风险最大？5成功并购的经验依靠经验。大约74%的公司雇用有经验的管理层来处理并购事宜。紧紧围绕着本行。在所有并购案例中，大约80%是购买相关业务：其中36%的所购公司是完全相关的，44%是高度相关。6专注于一个强有力的核心业务。而在并购不是很成功的公司中，这一比例只有19%。积累雄厚的财务资源。财务上的优势的确很重要。并购最成功的公司有更好的财务资源。避免等规模并购。等规模并购不是一个成功处方。在表现优良的并购中，只有7%是等规模并购。7二、整合经理1、整合

3、的成功要素并购人员与整合人员必须相互依赖并购人员与整合人员的工作目标一致，同等重要并购人员是好猎手；整合人员是好厨师两者互为依赖而不是互为分割工作顺序努力程度开发尽职调查并购整合正常运作82、整合经理的多重角色“军代表”企业文化使者项目经理解决问题能手变革的种子职能专家交流大师整合的加速器并购整合经理9三、愿景事实1：公司之间的匹配而非愿景，是公司在并购时首要考虑的因素。大约78%的并购错误地被公司间的匹配而驱使，而不是愿景规划。事实2：大部分的并购失败了。超过半数的并购，差不多58%，最终以失败告终。10愿景不

4、是可以从一个公司传到另一个公司的空白标签。制定一个合适的愿景是一个有机的过程，它基于综合的业务尽职调查，同时要考虑客户、能力、竞争对手、成本和文化等因素。新策略：利用从全面的业务尽职调查得来的清晰的和现实的愿景目标来指导整个并购后整合工作。11你应该做什么定义能做的事情定义你的目的地保持现实的态度不要拷贝或指定保持经常性的沟通让“匹配”自然而来12四、领导层与激励事实：速度很重要在全部被调查公司中，大约39%的公司因为没有把领导层的建立作为优先考虑的事情，最终面临了一个管理层真空期。在这种情况下，冲突随时可能

5、爆发，决定无法执行，支持者从员工到客户到市场分析家，都对并购失去了耐心。13领导的号召力和决断力能帮助避免真空产生新组成的公司的最高领导层必须在并购交易结束后一周内到位。仅次于最高领导层的管理层要在30天内任命。最后，中间管理层要在并购整合开始后90天内走马上任。14你应该做什么如果对于领导层的建立还未决定做什么，请确保至少做以下三件事：在并购交易结束前果断地决定领导层留住关键人物在环境允许的情况下，尽可能做得迅速15给予最高层经理人员以巨大激励找到和激励合适的经理人员极为重要，许多成功的收购者给予高级经理人员很

6、大比例的股权（通常为10%—20%）。招聘新经理人员时，激励尤为重要。常常需要有巨大发展可能性，才能引诱杰出的经理人员脱离以前风险较小的舒适工作。以往有关收购的调查告诉我们，被收购公司的总经理通常持有本公司6.4%的股票，而上市公司的总经理可能平均只持有0.25%的股票。16事实1：大多的并购将削减成本作为重点。大约76%的接受调查的公司过分地将重点放在了“效率”协同上。事实2：业绩增长机会被忽视了。大约30%接受调查的公司实际上忽视了诱人的交叉销售的可能性或研发上的知识共享等业绩增长机会。五、战略创新与业绩增长

7、17坚持富于创新的经营战略自本世纪80年代初期以来，除一些引人注目的杠杆收购公司外，另有2200多家类似的公司，它们在经营方法上发生了根本性的转变，这种转变已给它们带来了正收益。在成功的收购中，创造价值的最大源泉是经营业绩，而不是融资的杠杆作用、市场时机或行业选择。富于创新的经营战略可使收购者在美国食品和饮料等竞争极为激烈的行业中取胜。18新策略：“并购增加价值”要求专注于业绩增长，而不是效率协同。成功的并购不是由得到众多关注的以削减成本为导向或“效率”协同驱动的，而是由积极的、以业绩增长为导向的协同驱动的。19

8、你必须做什么尽早和尽快开始捕捉增长协同机会给能产生成本节省的领域排出优先级20六、初步胜利与整合速度事实1：多数公司只从内部来寻找初步胜利的机会。非常少的公司试图从外部领域来实现初步胜利，比如他们与客户和供应商的关系。21事实2：着眼于内部的公司经常错误地将裁减员工作为初步胜利。大约61%的并购公司错误地通过削减员工、关闭工厂或其他内部挖掘的成本节省的行为实现初步胜利。这