IBM成本管理实践

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1、ＩＢＭ战略成本管理驱动力■旭　东　战略成本管理决不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而是为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。　　　　企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。　　而保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。对于前者，彼得·德鲁克曾说过：“企业内部只有成本，”因此，管理的一项基本任务是要持续地降低成本，取得或保持成本领先优势。　　作为全球领先的企业，IBM充分认识到了成本在竞争中的重要地位，IBM的成本管理决不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而

2、是“为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。”因此，IBM的许多战略安排都是围绕建立“成本领先”（CostLeadershipStrategy）或“成本避免”(CostAvoided)目标来展开的。基于此，IBM推动成本战略的主要驱动力绝对不是诸如裁员、大幅削减研发成本等粗放手段，而是技术进步和管理创新，这种成本策略不但为IBM赢得了高额利润，也使IBM在竞争中保持了长久的竞争优势。　　首先，技术是实现管理的物质保障，IBM在成本战略措施、成本分析和控制成本技术上一路领先。　　　　成本战略三大措施零部件标准化

3、战略　　　　上世纪90年代初，IBM面临严峻挑战，亏损几十亿美元。产品的开发费用比率几乎是行业领先企业的两倍，产品上市时间为行业领先企业的两倍，材料、零部件的供应商数量众多，库存居高不下。导致上述结果的一个重要原因就是产品和零部件的多样化。为解决这个难题，IBM制定了明确的零部件标准化战略，进行了一系列的流程优化和变革，通过多年的持续努力，到2001年，IBM的标准部件比例达到59％，每年可节省几亿美金的成本。　　　　高效的供应链体系　　　　IBM通过例如直接采购，减少中间代理环节，降低所采购的原材料成本；通过采取集

4、中采购制度，由总部或区域采购中心实行统一采购，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势；通过辅导供应商减低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行现场考察和质询，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，改进其自身的供应链体系的运作，使他们同IBM站在同样的角度致力于降低产品成本。　　　　IBM大中华区制造事业部总经理李雅弼曾说，IBM从上个世纪80年代末步入困难时期，20多年来能走出困境并重新取得竞争优势，对供应链进行的更新变革是很重要的因素，通过跨部门的融合，优

5、化供应链的变革显著提高了生产率，IBM自己开发了多个ERP系统，从端对端到跨部门、跨工厂运作，使整体成本大幅度的下降，客户满意度则从96%上升到99%；库存降低到20年来的最低水平；需求转移的响应速度提高了50%，订单转型加快26%；销售人员在行政事务上所花费的时间降低了25%，因而与客户交流的时间增加了38%；增强了运营的灵活性和执行能力。　　　　基础服务外包战略　　　　IBM为降低劳动力成本外迁部分白领岗位，把一些软件设计等高薪工作岗位转移　　到印度等发展中国家，以降低公司劳动力成本。印度有大量优秀的软件工程师，

6、而且薪水只相当于美国同样岗位的大约1/5。　　此外，以IBM对工厂成本管理为例。IBM首先要求在生产制造过程中努力降低生产线物料损失率；切实控制和降低报废率，高姿态地坚决制止浪费的发生。采取各种措施，想方设法提高产品一次成功制造通过率。其次，密切关注生产效率的提高；消除各种影响运营效率的环节和因素，特别重视以供应链为核心来推动生产效率的不断提高。例如，通过设备的更新换代和技术/工艺的改进，确保机器产出率的稳定和提高；通过对备件的严格的管理和控制，降低整体的运行成本；通过推行6西格码/TQM项目对质量成本实行大幅度的削

7、减；通过对厂房设施的合理配置达到资产的充分利用等节约成本的做法。　　　　战略成本分析三大重点　　价值链分析　　　　IBM特别注重进行价值链（valuechain）分析，一个企业本身和其所处的商业环境构成了一个企业生态系统，企业与其供应商、供应商与他自己的上游供应商，企业与客户，客户与下一级的客户等，就像自然界中的生物链一样，相互竞争，相互依赖（见图1）。因此，在进行竞争分析和成本决策时，管理者必须关注产品整个价值链中的所有成本。通过对价值链的分析，确定成本战略的方向，可以很明显地看到业务活动之间的内在联系，因此可以通

8、过提高管理创新和流程改进，利用各种技术手段努力降低成本，为企业获得成本优势和竞争优势提供条件。　　财务部门在成本核算和处理成本信息时，也相应的从单纯核算生产经营成本，转向记录和核算整个价值链的成本，与处于同一价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求大家的共赢和各自的最大收益。把影响产品成本的所有环节，从项目策划、市场调查、产品设计、原料选择、供