IT项目管理方法

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1、IT项目管理一、项目背景项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。二、项目初始计划参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实

2、施计划表（表2.1）、甘特图（图2.1）。表2.1：项目初始计划表由表2.1知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。对图2.1分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。2.1项目总成本的计算：1．固定成本：设备费、材料费和管理费等；2．可变成本：（1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等；（2）租赁费

3、：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等；（3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用；（4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用；在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。技工费用：950*50=47500元；壮工费用：1853*30=55590元；管理费用：64*50=3200元；固定成本：456500元；总成本=固定成本+可变成本总成本：47500+55590+3200+456500=56

4、2790元。由此可见，该项目的成本无法控制在50万元以内。此外，考虑到，可变成本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的，在下面的分析中也进行了相关的考虑分析。即：分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。2.2项目工期计算：根据项目中各个工序所需要的工时数，计算总的工时数用工时数去除以每天的资源量得到工期，工期=工时/资源量。总工期等于各关键线路上各个工期之和。2.3项目资源调配从资源工作表中，可以发现，在整个施工过程中，技术工人与非技术工人的使用，已经超过了最大的使用量，即分配给资源的工时超过了在其可用时间内所能完成的

5、工时，出现了过度分配问题。资源调配的方法分为利用Project软件直接进行调整和人工进行调整两种方法。Project“调配资源”只能通过延迟和拆分任务调配过度分配的资源。手工调整，是通过人工的方式增加减少某资源。我们两种方法都进行了适当的采用，Project“调配资源”中，分别利用延迟，拆分任务进行资源调整。之后又采用手工方式进行适当的调整，在采用手工调配过程中尤其要注意的是要注意对资源调配时，是否会影响关键线路，注意非关键线路是否会变成关键线路。三、项目初始计划与优化方案对比通过对初始计划进行分析，经过Project“调配资源”和手工

6、调配资源，我们得到优化方案的甘特图。优化后项目的开始时间为2010年7月1号，结束时间为2010年10月14号，项目预计建设工期为76工作日，比原计划延迟了12天，总投资约为563390元。从甘特图可知，该工程的关键工序为：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，铺设电缆，吊装变压器，电力入户，恢复交通。表3.1：优化方案甘特表图3.1优化方案甘特图优化方案其他图表如下：表3.2资源工作表表3.3任务分配状况下面对每个需要优化的工序进行具体分析：1：在同时进行维修水管和铺设电缆两项工作的时候，维修水管需要壮工35名，铺设电缆需

7、要壮工25名，而在本项目中能够提供的壮工的最大数目是50，所以这两项工作不能够同时进行。优化的结果是，将维修水管这一工序进行适当的拆分，中间出现了一天维修水管这项工作没有进行。由于维修水管属于关键线路，这符合“向关键线路要时间”的原则。在优化前后铺设电缆的工期数由6.25天增加到了10.67天，这也符合向“非关键线路要资源”的原则。2：在未进行优化之前，电力入户和压力试验这两个工序是同时进行的，但由于压力试验需要技工5名，电力入户需要技工20名，在本项目中能够提供的技工最大数目是20，所以这两项工作也不能够同时进行。经过优化以后，需向非

8、关键线路——铺设电缆要资源，但结果是延长了其最终的完成时间，这样就会使整个非关键线路上所有的非关键工序的完成时间延长，最终的结果是：压力试验在电力入户之前完成，压力试验与吊装变压器同时进行，通过对资源的分析