《中层的定义与定位》ppt课件

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1、中层危机《第一单元》中层的定义与定位中层管理者的作用——1、中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是他们也要「看、想、听、问、做」高层没有指明的事。2、中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要「看、想、听、问、做」基层没有表白的事。中层管理者的济济与平庸——1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。可是中层干部的能力不足是高层本身就知道的。2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力。中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。中层管理者的竞争与淘汰——1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理。其实在大学里，系主任下来不一定是副院长

2、。副校长下来也不一定是校长。x2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养「储备干部」，也没有量化他们的差距。中层管理者的扶植——1、很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力。然而公司对所有人员不做培养，他（她）自己很难变成合格职业经理人的。2、很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的。然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。《第二单元》中层的观察与期许对高层指令或要求的传达——《第一部分》高层中层①让上司知道你对问题了解的正确性和程度。？②让上司重新考虑这个指令或

3、要求的可行性。工具：指令接受报告③让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。工具：指令传达文件（作为接受报告的附件）《第二部分》中层基层用上述的①反问下属。？借脑力激荡或内部沟通去确定上述的②。把上述的③做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。对企业供应链的支持责任——《第一部分》高层/中层之间①厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。工具：中层岗位规范③你向上司汇报状况的有效方式或途径。②对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。《第二部分》平行中层之间a.确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。b.从上一个程序（步

4、骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。工具：工作指令（JobOrder）c.随时提醒其他平行部门「未按时送到」或「已经转送过去」的工作。《第三部分》中层/基层之间针对上述的①，对各个下属做任务与权力分配。要求下属在任务启动前，说明上述的②。工具：基层岗位规范如同上述的③，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。对自己与下属能力/条件的提升——《第一部分》从高层看中层①业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是「必备能力不足」的现象。③对不足的能力采取辅导措施（见「辅导与激励」课程）。②分析中层能力不足的类型（见图示）。工具：中

5、层缺失记录必备能力储备能力进阶能力《第二部分》中层/基层之间按上述的①，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。依上述的②，决定基层人员的留任/再教育/调职/待岗。如同上述的③，对能力不足的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录公司危机反映出中层危机——第一种危机：公司的核心人员逐渐离职中层的领导力与指挥力有问题/不闻问、不沟通、不激励/私心自用，揽权诿过。[分析]工具：地雷拆除方案这一个危机的分数是多少？05810非常严重说明前述「分析问题」的现在状况，同时提出改善方法。现在状况改善方法指定这个作业的三个人选。制定计划时间表指导人：执行人：查核人

6、：1月2月3月4月5月6月（2008年）第二种危机：公司的基本客户突然减少中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。[分析]第三种危机：公司的运营成本不断升高中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。[分析]第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑中层未快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。[分析]第五种危机：公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理中层未能提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞

7、争技术/[分析]未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手。第六种危机：供应链断裂中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。[分析]《第三单元》中层缺人的时机、类型与困扰中层缺人的阶段性和时机性创业期DevelopmentCycle0公司发展迅速打开市场/创造第一桶金/资金回笼再用。[关键]1.创业开拓阶段缺少「销售/业务规划」人才。提成/分红/期权。[常用手段]工具：干部评量表就各项「关键因素」订一个加权评分表。06080100

8、堪任对现任中层干部条件不足的地方，实施辅导教育。（%）胜任无法任用的干部应有「淘汰增补计划」（每年20~30%）。成长期0Develop