小企业大管理

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1、小企业大管理　　■小企业，英雄不问出处　　■大管理，规范与灵活相互交融　　■龙门一跃，遭遇整合的痛苦　　■兼顾生存与发展，有永往直前，也有妥协让步。　　■从“游击队”到“正规军”，如何跨越流程的门槛？　　■资本、科技、人才，核心竞争力在何处？　　就在风景秀丽的深圳世界之窗主题公园不远的一家酒店，《经理人》编辑部主办了一场中小企业管理研讨会。与会的人员由年销售额在3亿～5亿元之间，员工人数少于800人的企业老总组成。研讨会，老总们分成两个小组讨论后，选出自己的组长走到台前，挂盘演说……　　与会者讨论了诸如“优秀公司如何转变为卓越

2、公司”，“中小企业安于现状的顽疾是否真的无药可治”、“怎样掌握做成大公司的决定因素”、“如何实现跨越式发展”等相对宏观的问题。“我们的探讨并不无定论，但求能让大家充分沟通，从中得到启发感悟。”本次研讨会协办方，汉华管理咨询公司陈志强博士说。　　英雄不问出处　　所谓的“小企业”是相对而言的，国内外并无统一说法。国内部分专家的定义是：以时间、空间两个维度来看，企业处于初创期，其年龄偏“小”；与此相应，其规模偏“小”、实力偏“弱”。而当企业经过持续经营和成长，进入较稳定的成熟期，拥有较大规模和较强实力，此阶段的此类企业。称之为“大企

3、业”。美国的标准更具体一些：规定小企业至少具备下列四个特征中的两个：1.独自经营，经理通常就是自己。2.资本有一个人或者几个人拥有。3.产品的销售范围主要在当地。4.企业规模在同行业中较小。　　目前，美国55%的创新技术是小企业推出的，小企业人均创新率几乎是大企业的两倍。欧盟1800万家企业中250人以下的小企业占99%以上，就业人口占欧盟总人口70%。在中国，“小企业”占据了企业总数的97%，占生产总值的68%，从业人员的75%，在国家经济中扮演着非常重要的角色。　　“我们公司1991年成立，通过12年努力，拥有2000多家

4、客户”迈瑞生物医疗电子股份公司常务副总裁刘先成介绍说。“迈瑞从创业时期的几个人到现在已经发展到800多人，86%都是本科学历。营业额突破5个亿。”像迈瑞公司的情况，在参会者中十分普遍，他们虽然在实力和知名度方面与国内知名大企业无法相比，但他们在高速成长中，凭借对市场感觉敏锐、反应迅速、超越在市场上反应缓慢的大企业。他们注重执行力，能够快速协调企业内部，产生巨大合力。他们以决策速度快，来压低自身成本和风险。　　烧不死的鸟是凤凰　　大企业的劣势在于决策和管理机制的缓慢低效，而小企业在资本实力，管理水平，市场占有率和经营规模上都处于

5、绝对的劣势。往往缺乏必要的管理程序和人力资源。而当小企业开始迈向大企业时，往往面临着巨大的成长烦恼与危险。国际标准是，即便是运行平稳的时候，每年倒闭的小企业也在80%以上。　　如何选择适合自己的发展道路。是小企业殛待解决的难题。事实上，在固定领域进行创新和变革。发现新的富有价值的衍生市场，或者具有竞争力的新产品，完全有可能在很短时间内获得市场支持，并迅速壮大起来。　　历经艰辛的朗科公司在创业8年后终于成长为行业巨头，副总裁成晓华说，的确多少有些侥幸的成分。“我们选对了产品，又遇到了好的环境，但你并不能总有这么好的运气。”现在的

6、朗科已经发展成为营业额将近5个亿，员工人数达350人的公司，“就如同划船一样，怎样让大家力往一处使？”成晓华说，加快公司的管理步伐尤为重要。　　期待运气，在客观环境上，小企业的领导者们却也抱理性态度。成晓华举了个鲜活的例子：“小企业发展就如同鲤鱼跳龙门，这一池子鱼，有谁能跳过去？有人说中国的社会环境复杂，不好跳。但我认为，也许是中国龙门的门槛要高一些。有能力你就适应这个环境，适应这个社会。在西方的市场可能更残酷。所以不应该去抱怨，而要时刻保持积极的心态。”　　从游击队到正规军　　管理本身是个矛盾，它本身目的在于实现规范化控制和

7、对未来发展的可预测性。小企业在许多方面千差万别，但并不影响他们都能取得成功。要谈共性，处理管理上的矛盾是他们特有的才能。承认管理上的固有矛盾，有利于更好地发挥创造力，当企业认识到任何成功都是暂时的，矛盾即将到来时，那么以新的视角来看待问题就是很平常的做法，而不会被视做仅仅是对外界反应的需求。　　奥尊电脑总经理熊文森认为，过去很长一段时间内，他的企业是“游击队”，而他本人则是游击队长。小企业团队管理方式往往是调动所有人做所有的事。公司处于初创阶段，很少按照正式组织方式运作。每个人都清楚组织目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有

8、人计较得失，没有人计较越权和越级，相互间只有角色的划分，没有职位的区别。这种运作方式培养出团队精神，奉献精神和忠诚。但公司做大了，随着现代管理制度推行，也让熊文森感到不好拿捏。比如“我每天要签多少个字我不清楚，但大多数签字我是不看的。有的连转正也要我签字，我真的感到不厌其烦！