推行项目成本管理需注意的几个问题

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1、推行项目成本管理需注意的几个问题【ICXO.com编者按】在项目管理中，努力实现以收抵支并有所盈利，是施工企业能够持续发展壮大的根本。   施工项目成本管理是施工企业成本管理的基础与核心。在项目管理中，努力实现以收抵支并有所盈利，是施工企业能够持续发展壮大的根本。   一、实行全员管理，从制度上确保成本管理落到实处   在制定成本管理办法的过程中，要结合承包工程项目及项目经理部的实际情况，着重从以下几方面建立规章制度：   一是明确责任，保证项目计划成本的严肃性。通过认真分析、测算后制定的项目计划成本，一经项目

2、经理批准后，任何人(包括项目经理本人)都不得随意变更，一定要克服计划成本实施过程中的人为影响，变经济活动的“人治”为“法治”。同时，还要制定具体的管理办法，使全体职工对实行计划成本管理的目的和要求有明确、统一的认识和理解。此外，对项目经理部、分包人、业务管理人员等各管理层和各工作岗位的职权范围进行明确的划分，做到各岗位工作目标明确，责任范围和利益关系清楚，避免相互推诿扯皮的现象。   二是建立“三会”制，保证计划成本的顺利实施。要在管理系统中建立“三会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”；，由生产系统各部

3、门负责人组成的“生产调度会”；由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算以及及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作；同时，结合实际计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等专业业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策

4、层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体。经理部一切的经营管理工作都围绕计划成本这一“龙头”展开，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。   三是完善考核体系，确保计划成本管理的有效性。每月上旬，对各分包单位上月的分包项目进行结算和兑现，同时核算出相应工程项目的月度实际成本，保证核算资料的及时性和准确性。   二、全额量化管理，合理制定计划成本   项目成本的组成包括直接成本和间接成本。分别将直接费和间接费层层分解，量化到管理和施工的每—环节，使施工过程中

5、每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而实现成本管理的“全额量化”。   直接成本的控制是成本降低的关键。直接成本要从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的计划成本，落实到各分项工程和责任人。对于人工费的管理，做到总工日不超支，总平均工日单价有盈余，最大限度地压缩预算外用工；在材料的采购上，做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料。强化限额领料制度，减少在使用中的浪费，“三大材料”专人管理，记录考核；在机械设备的使用亡，做到合理使用，提高利用率，不使用的机械应及时退场，从而降低机械台班费。临时设施

6、费也应精打细算，减少不必要的开支。   间接费用采用指标分解，归口管理的办法。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低部分间接成本。因此，对间接费用进行分解，制定出各项费用指标，压缩开支，精干管理层，最终实现间接成本的降低。   实行成本管理的关键，是如何科学合理地编制工程项目的计划成本，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好职工的积极性。因此，计划成本的编制原则应当是：根据优化后实施的施工方案和合理现场布局后的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是

7、单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。在计量方式上，以能够准确描述工程项目的实物工作量的计量单位来确定；在计量标准上，工程项目的实物工作量和结构用料按施工图纸确定，施工用料、周转材料、设备等资源的耗用量则根据具体施工方案和施工设计确定；在费用构成上，以单项工程项目必须耗用的工、料、机等全部直接成本费用计列，下达各承包单位进行控制，经理部的间接费用则按“全额控制”的要求，根据测定的产值比例计算并下达各有关业务部门进行控制。   三、规范运作，强化核算，把成本管理贯穿于项目实施全过程   项目成本

8、的形成涉及项目的整个周期。在项目的实施全过程都要有成本控制意识。在组织施工生产过程中，每个部门、每道工序、经济活动的每个环节，都要紧密衔接，互相制约，把成本管理贯穿于项目实施的全过程。   在实施过程中，以月度为核算考核期，对应于月度施工计划，各分项工程从计划成本到实际成本，在核算时间和核算费用项目上保持一一对应关系，逐月核算出工程项目的实际成本，用以检验计划成本的执行效果。   月初