项目成本管理的思考

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1、广州第三市政工程有限公司项目成本管理的思考对项目成本管理的思考当前施工企业经历严酷的市场洗礼，在严峻的竞争环境下艰难生存，客观条件要求施工企业修炼内功，提升管理水平，在强手竞斗中杀出血路。我司是在2000年开始项目部建制进行项目法施工的，经过二年多时间实践证明该项体制改革促进项目成本管理的水平。实践中也发现项目成本管理存在很多问题，要求创新思路解决。一、项目成本管理面临问题：1、落实责权利依靠培育好项目内外部市场（1）先天不足的企业内部市场项目是成本中心，公司是利润中心，而设备材料部是服务部门又非赢利部门，建筑交易通过承发包实现，但这种实质性的关系

2、在公司、项目部、设备材料部间未实现，企业内部缺乏竞争机制、风险机制、市场化的分配资源机制，约束调节功能发挥具被动性；（2）发育不成熟的企业外部市场国际上建筑市场通行生产关系为：建筑总承包商将专业工序分包给专业公司（如砼公司、钢筋公司、模板公司）、包工包机械的劳务作业公司等，这种成熟的承分包关系给总包施工企业创造了经营空间。当前国内采购供方：作业主体民工作业队、材料供应商，他们提供的是不全面的活劳动与物化劳动：劳务分包仅是民工作业，只包工不包机械，材料供应商只供不包，加上现时招投标的低价竞争，两头夹击，造成总包单位风险独担，不能有效分解经营风险；2、

3、项目风险及项目经营措施（1）完善风险责任当前施工企业项目成本管理采用的一个重要手段是项目责任成本的确定和执行，其中焦点在于项目风险金的交纳如何更加科学合理。项目风险金是项目管理者承担责任的一种担保行为，风险按承受主体可分为管理风险与作业风险，按费用划分为固定费用风险与变动费用风险,6广州第三市政工程有限公司项目成本管理的思考固定费用风险包括：工期延误、现场经费损失，安全质量事故，施工技术缺陷，计划调度不当等，变动费用损失包括：限额材料浪费损失，机械、工人工艺不当等，本人认为成本管理应树立由项目管理层承担管理风险、固定费用风险，而作业、变动费用风险由

4、作业班组头领承担的观点。国际上建筑承包商与专业工序承包公司、劳务公司就是如此承担各自风险、界定责任的。目前项目管理层交纳风险金，额度不足起到约束项目管理者承担亏损责任，且作业风险亏损无承受人，风险责任不到位。故提议项目风险金交纳范围除项目管理层外，还应包括劳务作业班长（工序分包的民工队头领），额度可在项目工资成本的20~25%左右，也可控制在工程总价的2~3%额度范围；（1）加强项目经营意识项目部非利润中心，项目效益应在公司层面体现，项目承包是风险承包，并非稳赚不赔的生意，下达给项目责任人项目责任成本应为临界赔本生意，要挖掘成本潜力，努力在目标计划

5、内控制消耗，并随时纠偏，总结经验才能避免亏本，相应的用人权、分配权、分包作业队伍选择权、核价权在责任成本明晰前提下交还项目部；完不成项目指标，项目风险金首先祢补亏损，再视质量、安全、进度不满足程度决定项目风险金扣留；完成指标按各自承担风险对项目结算利润分配或项目责任成本节余提成，风险金退还；3、当前成本管理缺乏能动性，成本信息失真（1）过程控制的缺陷计划操作性不强，缺乏有效分解，目标不明确；控制无手段，我司有项目因此发生了辅助施工便道的耗费材料比项目道路结构用料大的教训。任务单变成结算单，没能根据成本计划分解的各分项按计划限额用施工任务单、人工作业

6、单、材料作业单、机械作业单实施控制，由于信息渠道原因，信息延滞，返还实际工料机成本消耗数据和信息进行核算分析不及时，月度成本分析事后进行，对具体对象不能进行成本即时分析控制；（2）成本动态跟踪差发生进度、工程项目计划变更后，应变性差，计划与变更工作混淆，跟踪失位，调整资源配置不到位，不能对成本目标及实施动态控制，；（3）孤立看待成本控制；成本控制应与进度控制、质量控制结合，用快速简洁的分析工具表达计划与实际差异；（4）企业定额急待建立6广州第三市政工程有限公司项目成本管理的思考成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，影响标准工序、试验段经验和历史成本数据

7、，提供企业完善计划、纠偏控制、经营决策基础信息不够；（5）对作业对象不是按市场成本为平衡点决定投入曾经有项目月度成本超支，发现机械费居高不下，但产值却很低，究其原因竟是在很小的工作面施工员用挖土机瓢水、下排水管坑砼基础等怪事，项目没能合理配置人力机械主辅关系，明确划分使用范围，工序作业人工工作包干内容完成率低，机械设备使用率高但产出低，有些本应民工队包干工作实际操作时用了设备部的机械代劳了，而这样做投入产出率极低，背离市场成本；二、完善施工项目内外部市场的探索1、承揽项目招标它引入竞争机制，有利于优化配置资源，提高项目部管理水平；2、设备部材料部市

8、场化的问题设备材料部门不管项目进度也没有依据项目进度计划进行设备材料调度，只根据项目部提交的设备材料需用表进行有求必应调拨