非人力资源经理之绩效管理

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1、非人力资源经理之绩效管理目录绩效管理概述绩效管理现实应用绩效管理实务康奈绩效管理体系设计思路收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核经理向员工找茬鞭打员工的棍棒绩效低下时使出的着儿一年一度的烦人的填表绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把

2、事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系建设绩效管理体系建设

3、培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范体系业务模式与业务流程检查推进绩效管理在人力资源管理中的定位薪酬管理工作目标确定年度计划绩效管理胜任力评估人力资源战略工作分析组织与流程设计人力资源发展企业发展战略人员甄选岗位评估绩效考核的内容德能勤绩个人特征？行为特征？结果特征？考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）人与人比较考核标准有效的特征标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时

4、间限制标准必须有意义标准是可以改变的“永远的先进”先进成为特殊阶层考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化目录绩效管理概述绩效管理现实应用绩效管理实务康奈绩效管理体系设计思路绩效考核的程序1.确立考核体系，制定考核计划考核谁？考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使

5、用绩效管理的现实应用问题人事专员与一线经理在绩效管理中的角色分工如何？人事专员如何参与绩效管理？一线经理如何参与绩效管理？人事专员与一线经理的分工人事专员建立绩效管理的程序开发/选择绩效管理的方法监控/评价绩效管理实践为一线经理提供绩效管理咨询一线经理贯彻绩效管理实践为人事专员提供必要帮助怎样设计绩效考评体系设计绩效考评标准KPI（考什么）设计绩效考评表（谁来考）制定绩效考评制度/流程（怎么考）设计绩效考评标准（考什么）第1步：研发工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与研发工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编

6、码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，研发工程师一般都要拖工期；设计绩效考评标准（考什么）2、研发工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。第3步：每个关键

7、点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）设计绩效考评标准（考什么）第1项占50%，第2项和第3项各占25%。第4步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务）50%工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）设计绩效考评标准（考什么）2、岗位工作（工作习惯）25%编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配3、工作态度（团队

8、其他成员的认可程度）25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配设计绩效考评标准（考什么）第5步：细化标准“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化第6步：确定分值满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。设计绩