工程管理流程[1]

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工程管理流程1工程开工前的技术准备1,参与工程项目招投标的组织工作.2,参与工程项目施工合同的签订工作.3,做好工程质量,安全监督的申报工作.4,协助工程项目做好施工许可证的申报工作.5,协助工程项目做好施工放线的验收工作.6,审核施工单位施工组织设计.7,审核监理单位监理大纲,监理细则.8,组织好设计,施工,监理单位施工图纸技术交底.9,考核分包单位资质,经营范围,施工质量情况.2工程进行期间的管理1,督促,检查监理单位对工程的质量验收.2,认真做好工程隐蔽工程的验收工作.3,参加监理公司组织的每周工程协调会.4,严格根据施工规范和施工组织安排,控制好施工进度.5,做好施工过程中的设计,施工,监理等单位的协调工作.6,加强对建筑材料进入工地上检查和抽样验测工作.7,加强对工程的签证控制工作.8,督促施工单位加强工地安全生产.3工程竣工验收1,认真做好工程竣工验收之前的检查测试工作.2,协调好室内外水,暖,电,通讯,网络等配套工作.3,组织协调好工程竣工验收前的设计,施工,监理等单位的各项自检工作.4,做好竣工结算审核工作.5,组织好竣工验收工作.4工程移交维修1,做好工程竣工后备工作.2,收集好各种有关竣工资料送至资料室.3,做好工程及设备移交手续.4,做好在保修期内的善后保修工作.5工程设计变更与签证管理办法 1,每位工地现场管理人员要有强烈的责任心,勤政廉政,严格履行自己的职责,把好工程质量关,并努力降低工程造价.2,在工程开工前,工程部须组织各专业人员进行图纸会审,将施工图中出现的问题提前解决,对工程图纸不齐全的部分,需及时督促设计单位补充,修改图纸.3,为了减少由于使用功能不满足需求而引起的设计变更,项目负责人应就施工图纸主要情况征询使用单位意见,确需进行设计变更时,由项目负责人与设计单位联系,进行变更或补充.4,尽量减少施工中的设计变更与签证,如若不可避免,按如下规定执行:工程设计变更1,工程设计变更的具体经办人是现场项目负责人,具体负责与使用单位,设计单位,施工承包单位联系,并负责分发设计变更通知单.2,设计变更一般由项目管理负责人通知设计单位,由设计单位出具符合规范要求的变更通知单,经签字后发至相关单位,方可实施.重大变更须报主管领导阅批后进行.3,所有设计变更必须有文字记载,禁止口头承诺.特殊情况下,可以先口头承诺,事后必须在7日内补办完设计变更通知单.4,各专业工种应加强相互联系,避免信息不通造成新的变更和费用增加.5,造成的工程费用较大增加的设计变更,应说明原因.6,工程的所有设计变更由项目负责人分发到施工承包单位,监理单位,各专业现场施工管理负责人,主管领导,预决算员,审计(财务)单位和资料管理人员.现场施工签证1,签证涉及到投资,工期等工程内容.为了做到有效控制工程造价和工期,所有现场管理人员在开工前须熟悉合同书,招投标文件,需审核施工单位提交的施工组织设计,严格控制现场签证.2,现场施工过程中发生的各种签证均须经工程例会研究后,按下述要求签署:⑴费用在500元以内的签证,由项目负责人会同监理及相关人员签署.⑵费用在500~5000元以内的签证,由项目负责人报主管领导签署.⑶费用在5000元以上的签证,由公司会议讨论决定,并董事长签字后,由项目负责人会同监理及相关人员签署.⑷所发生的工程签证应及时处理,一般不得超过7天.否则不予认可.任何未按签证程序签署的签证均为无效签证.3,签证单必须经各方(现场项目负责人,总监,施工单位代表)签字盖章后生效,签证单应标明签证时间等,手续齐备.4,已审核同意的签证,施工单位必须按期执行,否则,造成的损失由施工单位承担.5,由于施工单位对施工图阅读不仔细等原因造成的返工不予认可,因此延误工期由施工单位负责.6,凡涉及到施工单位为评定优质工程等需要,而增加的施工管理,技术设施和部分材料,人工的费用,应由施工单位自行承担.项目合同管理办法 建筑工程施工合同是建设单位和施工企业为了实现建筑工程的经济目的,而签订的明确双方权利,义务经济合同.1,项目签订合同前应首先落实经费和年度计划.2,合同中应明确工程范围,质量要求,进度款支付方法.奖罚措施,违约处理,合同工期,双方责任及缺陷工程的修理条款.3,合同签订要及时办理,按项目分类,编号登记,并制定项目资金使用台帐.4,对招标确定施工单位的项目合同,应将招标文件,投标文件及答疑纪要及承诺共同列为合同不可分的附件,与合同不符之处应以合同为主.5,采购合同应明确设备的功能要求和技术性能指标,交货地点,保证责任,现场验收及贷款支付办法等内容.6,合同一旦签订,就具有法律效力,任何人任何组织都不能单方面变更或解除合同约定的条款.7,合同的执行由涉及合同执行的工程部负责人员协调,并随时解决出现的问题.8,确需变更或终止合同时,应将变更或终止事由以文字形式报董事长,对于重大条款的变更或终止应请示董事长,并协同法律顾问一并解决.9,合同双方责任履行完毕后,应按有关规定办理资料移交手续.对遗留问题,需经双方协商并确定新的解决办法,同时执行新的协议或合同.项目材料,设备采购认质认价管理办法1,意义和重要性基建项目材料,设备采购,认质,认价的目的是节约材料,选用品质优良的设备,降低工程项目的造价,加强材料管理,设备选购是节约投资和降低工程造价重要的途径,对建设项目的投资控制具有重要的意义.2,认质,认价范围及确定原则对预算编制说明与答题纪要中所给的暂定价,暂按或暂套用的材料和变更中出现的新材料,均需认质,认价.基建材料设备采购的认质,认价,首先应遵循设计原则,在满足设计和使用的前提下,甲,乙双方应坚持质量第一,合理低价的原则.注意产品的性能价格比,在质量相同的情况下,选择价格最低的,在同等价格时选择质量最优的产品.3,报价单位的确定和认质,认价程序可由多部门方共同认定报价单位,杜绝由一方提供.对报价单位首先审核资质,对能够满足资质条件的单位,由工程项目负责人或设备采购组领导牵头组织公司相关部门负责人进行考查,在考查符合要求的单位中,确定报价单位.由工程部填写各种主材认证单,经施工单位项目经理签字,报监理审查,由甲方工程项目负责人组织相关人员根据图纸,合同,答疑纪要和预算,审查型号,规格,尺寸,数量等技术要求,经过市场调查,资质审查,确定报价单位后采取密封报价,最后由采购小组开标决定.根据开标结果填写认质认价单,工程负责人及相关人员签字,并加盖工程部公章.各方留档备案.4,实施与监督对确认的材料,产地,规格,数量及和施工单位所签的供货合同,由工程项目负责人和委托的监理方代表负责监督,监督合同执行情况,材料是否按要求进场,负责协调施工单位与供货方的矛盾,监督加工和安装的进度,按期保质履行合同条款. 建项目工程款支付管理办法1,工程开工前应严格签订施工合同及相关协议,根据合同价款,合同中规定的支付办法,严格按合同条款支付.2,施工单位应当在每月26,27,28三日内将25日之前的工作量编制预算,并报请监理,甲方现场管理人员,工程项目负责人审批,于当月29日之前将本月应支付的工程款,经董事长同意后,决定当月付款额度,并于下月3日前报财务,力争在8日前将进度款支付到施工单位.3,工程尾款支付时应由档案管理人员签注资料文件交付情况,若资料未交付,则不予付款,对资料已交付的工程原则上按合同执行,支付尾款.4,每月由基建会计将本月付款及项目付款情况汇总成月报表,报主管处长,供下月支付进度款和控制投资.5,对因方案变化等原因引起的投资增加和减少,要报请董事长批准后方可实施.基建项目施工管理办法施工管理是基本建设工作的重要环节,是工程开始施工直至竣工验收交付使用的全过程管理.施工管理直接影响工程质量,工期,投资控制和施工安全,及时施工,因此,必须组织落实,责任到人,措施落实严格规范,工程部负责工程管理组,监理全过程监控,乙方精心组织施工,完善质量保障体系,实现项目的工程目标:质量,工期,造价.具体办法如下:1,施工是工程部工程管理组管理的重点.由于施工时间长,项目负责人,各专业负责人组成建设单位管理小组,甲方管理人员必须树立"百年大计质量第一""安全第一"的思想,常抓不懈;正确处理质量和进度的关系,避免抢工,按照合理工期妥善安排施工顺序和交叉施工,尤其是湿作业,在确保质量的前提下,按计划施工或稍有提前.2,严格监理或质检例会制度.由总监或总监代表主持定期召开例会,三方人员参加.项目负责人,各专业负责人,现场代表参加作为建设单位人员,总监,总监代表及现场监理小组作为监理人员,施工单位项目经理,经理代表,主管施工,技术,安全,设备,材料,财务的负责人以及有关工长作为乙方人员.例会一般为每周一次,施工量小,问题较少时可临时确定两周一次.3,监理例会一般由施工单位汇报施工进展和上次例会确定事项的执行情况,重点是工程质量和施工计划完成情况,明确施工中存在的各种问题,以及解决的办法和要求.监理明确施工中影响工程质量和进度的主要问题和解决办法.工程部对质量负责,对工程质量和施工进度要求明确.确实影响施工质量时,工程部通过监理或监理直接下达停止施工整顿返工的指令.4,出现较大工程技术问题, 工程部召集总监及监理专业人员,施工单位项目技术负责人,公司有关人员研究,必要时请主管设计人员一起研究确定解决办法和方案.5,施工现场监理对施工全过程实行有效监理,包括施工准备,会审图纸,审查施工组织设计,参与技术交底,材料试验,贯彻技术措施,质量检验,资料归档,阶段性验收,竣工验收以及保修等,特别是质量保证的监理,对建筑物基础,砌砖,钢筋绑扎,模板,主要管道,电气,设备等工程预检和隐蔽工程验收签证,检查,监督施工单位自检,监理复检,参与甲方抽检等行之有效的检查制度,上道工序不符合要求下道工序不能施工,避免影响工程质量,造成质量事故和浪费.6,工程部代表公司负责项目,认真执行职责,审查认可施工组织设计和施工方案,不同意见与施工单位当面磋商,重大问题报请工程部主管,董事长,检查监督施工组织设计有关措施的落实.(1)参与施工单位对主要设备,材料的认质认价工作,认可后方能定货,与监理共同核验后方能用于施工.(2)核定有关"施工试验报告",不符合国家有关规定的及时纠正,对已造成施工事实的,责成乙方提出处理措施,包括拆除返工.(3)认真审阅"施工交底记录","安全交底记录",对影响工程质量的疑点由乙方提出分析及处理意见,工程部认可.(4)会同并核定乙方在下道工序施工前三天送交的"予检记录"和"隐检记录",对关键部位随机检查,符合施工规范和设计要求,签字认可,否则乙方不得进行下道工序施工.(5)控制工程进度,检查工程质量,审查工程进度,报表填写施工日记,参与竣工验收,编写施工管理总结.(6)处理工程质量事故.责成事故责任方分析事故原因,及时送交事故报告和处理方案,并报董事长批准,工程部代表监督事故处理的落实情况.8,工程部专业项目负责人认真履行职责.认真阅读设计文件,熟悉施工图纸,把握设计要求.认真学习"建筑工程施工及验收规范"和"建筑安装工程质量检验评定标准",掌握施工工艺方法,严格检查验收本专业施工质量情况,参与本专业认质认价工作并督促执行参与竣工验收,认真检查本专业工程质量,督促各项收尾工作,参加工程质量评定,认真收集,审查,整理和移交施工中各种技术文件,资料,认真填写施工日志,施工记录完整,数据准确.工程项目竣工验收移交管理办法 为了加强工程项目管理的延续性,确保工程项目在后期有人管,保证项目的正常运行,特制定本办法.1,工程验收应具备的条件(1)工程质量全面验收,包括:材料验收,加工成品及半成品验收,结构工程验收,专项工程项目验收,分包单位承包的分项工程验收等.(2)工程具备竣工条件,包括:全部完成工程设计所规定的施工项目,工程达到使用要求,附属配套工程交付使用,建筑物周围按规定进行了平整和清理.(3)工程档案齐整,准确,主要内容包括:永久性水准点坐标位置,建筑物,构筑物在施工过程中的测量定位记录,沉降,变形观测记录,图纸会审记录,设计变更单和技术签订单;材料,半成品和设备的质量合格证;施工记录,隐蔽记录验收记录和中间交工工程的验收记录;工程质量检查评定和质量事故处理资料;设备和各种管线的试压,调试,试运转等记录;主体结构和重要部位的试件,试块,材料试验等.2,竣工验收程序(1)施工单位自检.项目经理部对工程自检,上报建筑公司按规定要求对工程进行竣工验收,并进行质量评定.(2)由政府主管部门对竣工专业工程进行专项验收.(3)由甲方和监理和设计部门对工程竣工提出验收意见.(4)由质量监督站对竣工工程进行验收,并进行工程竣工验收备案.(5)由工程部,财务部和物业部门进行产权交接和使用验收.3,竣工决算.由施工单位对工程进行决算报监理审查,由项目负责人和现场代表,施工合同和有关核算规定审核,由工程部审定,上报公司审计部门对工程决算进行审计,财务部结算.结算时,按合同规定留置工程保修金.4,工程项目移交办法(1)工程项目通过竣工验收后,由工程部组织物业部,财务部,销售部,施工单位等相关部门参加工程项目的移交.(2)项目固定资产管理,水,电,暖移交给物业部.(3)竣工图纸资料由工程部技术规划准备好,移交给相关的管理部门.(4)工程部组织施工单位,供货方对电梯,消防,水,电(强,弱),暖等设备,给移交后运行管理物业部门的人员进行培训.培训后交物业部管理.(5)质保期内确属工程质量方面的问题,由工程部安排施工单位进行维修;属于正常运行损耗的,由各物业部负责维修,质保期过后由各物业部负责维修.(6)各部门应紧密配合,确保工程项目的正常,连续使用.