战略管理(重中之重)[1]

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1、战略管理战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。战略管理就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。战略管理的层次3.1公司战略A、决定企业整体的业务组合和核心业务；B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。3.2业务层战略A、决定业务发展方向和远景，

2、本业务和其他业务的关系；B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法；D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。3.3职能层战略重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。4、外部环境分析通过分析组织的外部环境识别出：机会：有利于提高利润的环境条件威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件4.1宏观环境分析经济因素：三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、

3、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。政治因素：国家的政治形势、产业政策、基建投资方向、政策和法规等；法律因素：中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等。社会文化因素：家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人口生活方式的差异等。技术因素：电脑、互联网、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等5、波特的五种竞争力量模型（重点）竞争分析模型的基本内容

4、波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。5.1潜在竞争对手进入的风险（了解）风险大小取决于进入壁垒和现有企业的预期报复程度进入壁垒规模经济，Economiesofscale大规模制造标准化产品所带来的成本节约大宗购买投入品的价格折扣大规模制造摊薄固定成本大规模制造摊薄营销与广告费用存在整合成本—品牌：产品信誉和顾客忠诚度

5、上的优势—资本需求：产业进入需要巨额资金（钢铁、汽车、机械制造、石油化工）8—顾客转移成本：买方由原供应商处采购产品转换到另一供应商时所需要的一次性成本。包括雇员培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本、心理成本等。—绝对成本优势（与规模无关）1.卓越制造管理与工艺2.对制造所需特殊投入品的控制3.政府补贴4.学习或经验曲线经验曲线经验曲线是用于描述企业生产某种产品随着累计产量的增加，由于经验不断积累，单位产品成本呈现某种下降规律的效应曲线。(累计产量增加一倍时，单位产品成本下降的比例）应用1．用于行业成本分析在同一行业中，正常情况下所有企业都适用于同一条经验曲线，若有不同则

6、应考察其创新技术或价值链的差异。2.用于匡算企业成本的发展趋势根据未来累计量匡算产品成本，如考虑投标或承接一笔较大的订货报价时，需要从经验曲线上进行成本匡算3．用于分析竞争对手的成本，以便进行战略选择。一个新进入的企业，要想在成本上胜过老企业，必须进行技术创新。图4-2中，B为老企业的经验曲线，新企业A由于没有进行技术创新，对老企业B来说没有成本优势。而C企业由于采取了技术创新，成本下降比B企业快得多，即使累计产量虽然不如A企业，但成本下降快，也会有成本优势。现有企业之间的竞争产业竞争结构1.零散型产业（许多企业竞争，没有企业占有显著的市场分额，也没有企业能对整个产业的发展具有重大影响）2.合

7、并型产业（寡头与垄断）退出壁垒1.无法出售、几乎没有转用价值的资产投资2.退出产业高昂的固定成本3.经济依赖性4.对所从事的产业的情感5.为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产6.政府及社会约束替代性产品替代性产品众多对于产业内的企业构成价格威胁与限制，压制产业内企业的盈利能力缺乏相近的替代品或替代性不强产业内企业有机会提高价格或赚取额外利润购买者讨价还价的力量在下列情况下，购买者讨价还