《富士康薪酬》ppt课件

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1、富士康薪资结构薪资是一柄双刃剑薪资是企业经营的一柄双刃剑:一方面,只有有竞争力的薪资及其激励体系,才能招募、挽留、培养、激励人力资源要素(而人力资源是企业最重要最活跃的资源,没有良好的人力资源,企业经营便是无本之木,无源之水,企业的一切资源,必需人来组织和实施)。另一方面,人力资源成本又是企业最可变动,最可压榨出效益的资源。以致企业经营,常常在效益与成本间做艰难的徘徊薪酬模式标准薪资:正常工作时间工资+考核岗位津贴(员级才有) 加班费计算基数:标准薪资+职务津贴+地区津贴+实习技术津贴 时薪:加班费计算基数÷21.75÷8

2、平均加班工资/小时:时薪×1.5法定假日加班工资/小时:时薪×3休息日上班未补休工资/小时:时薪×2薪酬总额:标准薪资+绩效工资+福利 绩效工资构成:加班费、部门补贴 福利:五险一金、年终奖、外住津贴富士康薪酬激励模式的特点1.强调对员工内在薪酬激励内在薪酬相对外在薪酬而言,实际上员工从工作本身所获得的心里收入,如工作的责任感,成绩感,胜任感等等。内在薪酬可以让员工从工作本身得到最大的满足。对于高层次来说,内在薪酬很大程度上影响着他们工作满意度和工作成绩,有可以起到外在薪酬无法达到的激励效果。2.建立动态平衡的职位薪酬体系

3、 富士康根据职位分析,明确职位类型及任职所需的资格要求,按照职位性质的相似性划分职位群并每个职位进行评分,最后按分数的高低划分出若干层级。公司根据具体的层级确定不同的薪酬定位和相关信息政策,实现职位薪酬体系与人力资源市场价格变动的动态平衡。强调薪酬的灵活性,外部市场竞争力和内部的稳定性、公平性。3.实行与业绩挂钩的弹性福利计划 富士康逐步从原所有员工统一的福利方案,目前富士康的福利政策是按照员工的年资,员工的绩效等实行不同的福利等级。富士康薪资体系的几个特点1.高平台、低增长速度富士康员工薪资在同行中处于较高水平。但其致命

4、弱点是上涨速度非常慢,一般每年实际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招到很多优秀的人才,但却不能留住人才,以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工,进而复制其生产线和经营模式。2.薪资严格管控富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来管控人力资源成本外,还通过减少在发达地区的投资(如减少在深圳、北京的投资,上海的投资计划一直不大),产业内陆布局(武汉、成都设厂)来减少成本。其做法已接近于杀鸡取卵,颇值得引人注意。3.待遇大陆、台湾有

5、别。大陆籍员工和台湾籍员工,即便是资位一样,年资一样,能力一样,岗位一样,大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人,大概只有后者的20%~33%。为什么能?因为台湾的消费水平高,没这样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢,因为台资企业不相信大陆人(除非台资企业的老板是一个不直接管理企业的人)薪酬制度与战略比较一、公司战略: 处于稳定战略期。促使较为稳定的基本薪酬和福利所占比例较大,形成了以各自地区工资指导线为起付线的特色。 二、竞争战略: 处于成本领袖战略期。形成不涨基本工资、管控加班、限制对外招聘来管控

6、人力资源成本;减少在“北上广”地区投资,反而布局产业内陆(武汉、成都)化。存在的问题:一、 经营战略使得企业,只重视货币薪酬而忽视非货币薪酬。 二、 薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性。 三、 薪酬制度与企业战略不匹配。解决对策:1、建立完善的科学的薪酬制度。 具体包括:树立以人为本的薪酬管理理念;不断完善薪酬制度;不断完善薪酬体系;建立完善的薪酬激励机制;建立薪酬支付方式的透明化。2、 注重薪酬与绩效挂钩。表现为绩点薪酬制。特别要强调的是全面报酬的概念。3、 重视薪酬的“长期激励”效应。 对高层人员,员工股票选择计

7、划,资本积累项,股票增值等方式值得推广。4、 加强与员工沟通和宣传。

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