中国南方航空集团公司全面预算管理探索之路_免费下载

《中国南方航空集团公司全面预算管理探索之路_免费下载》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、中国南方航空集团公司：全面预算管理探索之路亚洲机队规模最大，年度运输旅客逾亿，航线网络通达全球926个目的地，连接173个国家和地区———这就是中国南方航空集团公司（下称“南航集团”）。过去的5年里，这家旅客运输量亚洲第一的航空集团公司，在加快战略转型，打造航空运输产业集团的同时，也在思索和探寻如何保持质量和效益的同步发展，提升企业的行业竞争力和国际竞争力，实现外延式发展向内涵式发展转变。　　2012年9月，南航集团正式启动了全面预算管理工作，提出用3至5年的时间扎实推进，取得实效，确保集团战略落地。南航集团经过近一年的实践和摸索，逐步探索出一条适合自身发展

2、的全面预算管理之路。　　　　领导带头+宣传推动　　7月12日，34摄氏度高温的广州终于迎来了一场雷阵雨，这并没有影响南航集团旗下南航股份第二季度预算讲评会的如期召开。南航集团所属94个分子公司、国内营业部的“一把手”整齐地坐在了会议室，听取总部的预算执行情况讲评，看看自己处在公司的什么位置，与兄弟单位、行业标杆比还有哪些差距。会后各位“一把手”还要亲自组织本单位的预算讲评，分析原因，提出改进措施。　　“这仅仅是我们每一季度的预算分析会，如果是在年底预算的时候，场面会更壮观。”南航集团相关负责人表示。这或许可以从一个侧面反映出南航集团在大力推进全面预算管理时的

3、一个鲜明特点———“一把手”负责。　　要做好全面预算管理工作，在领导干部中率先形成预算的工作氛围至关重要。领导先明白了，才能带领大家干明白。南航集团的做法是要求各单位领导率先上手，亲自学习、亲自填报、亲自汇报、亲自部署。　　为了让各位“一把手”尽快进入角色，理解和掌握本单位预算管理的基本要点，预算管理办公室专门设计了9张总经理预算表格，从资源配置出发，涵盖生产、收入、成本费用等项目，让“一把手”充分了解本单位的人、财、物等资源现状，从全面预算管理的视角，统筹考虑生产经营安排。　　填报表格只是第一步，接下来各公司年度目标怎么定，有哪些保障措施，这样的目标方案集

4、团是否认可，每个单位“一把手”都要用PPT的形式，亲自讲4解本单位年度生产经营预算安排，接受集团预算管理委员会的质询。　　汇报的时候，所有二级单位的“一把手”均在场，并逐家汇报，这既是一个汇报的过程，也是一个相互学习，取长补短的过程。　　“通过总经理表格的填报和汇报，明显感觉到各位‘一把手’对本单位的生产经营规划思路更加清晰，数据更加充分，重点更加突出，措施更加具体，对本单位的业务经营特性和收支结构有了更全面的认识。”南航集团相关负责人表示。　　在要求领导干部率先上手的同时，南航集团通过《南方航空报》、《南航视窗》、95539信息平台和OA简报平台等工具，先

5、后4次对如何开展全面预算管理进行广泛的宣传；通过对集团和股份两级公司领导的专访，以问答专刊的形式，全面深入地阐述了南航集团推进全面预算管理的工作思路和要求，让广大员工对全面预算有更加深刻的理解。可以说，南航集团已经初步形成了“个个肩上扛任务，人人口中谈预算”的良好氛围。　　　　顶层设计+组织保障　　国资委对中央企业推行全面预算管理，明确要求集团总部要做好顶层设计，充分发挥总部统领作用。在近几年的实践中，由于大家对总部概念如何理解，对统领作用如何发挥，预算如何体现总部的战略意图重要理念没有完全形成共识，在具体操作中，南航集团也走了不少弯路。　　比如说“先总后分

6、、先下后上”，有的单位对下的预算编制仍然按照“多上多下”，预算编制过程繁复；有的单位理解为“先上后下”，下面上报的预算汇总后，与总部要求相差极大，增加了沟通的难度和成本。　　南航集团从实际出发，确定了“一个集团，一套语言”的实施策略，集团总部做设计，成员企业抓落实。目前，南航集团初步制定了未来3至5年推行全面预算管理“一个框架、两个支撑和六大体系”的总体规划方案，将集团总部的意图贯穿到各级成员企业，规范总部与成员企业的资源配给关系，指引成员企业推进实施全面预算管理。2013年，在预算管理方面，南航集团的主要任务是完善顶层设计，夯实管理基础，做好两个手册。　　

7、《全面预算管理手册》，围绕集团战略落地，衔接公司管控模式，完善南航集团全面预算管理机制，明晰集团与成员企业之间，各业务条线之间的预算管控4职责；制定覆盖主要业务的全面预算管理流程图，确定管控节点，明确前后节点的衔接流程和标准，落实管控责任；按照集团产业规划，按航空运输、物流、传媒、贸易、金融、物业管理、建设开发等7大类，针对每个产业的业务特点，通过分析价值驱动因素，围绕战略规划和价值创造，建立中长期财务规划模型，将“事前算赢”的理念，落实到中长期规划中。　　《对标管理手册》，在集团总部层面，注重顶层对标体系设计，重点设计对标手册，并与中长期规划及考核体系衔接

8、；在成员企业层面，注重业务对标，将财务指标转化为业务