《现代项目管理》ppt课件

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1、现代项目管理目录（一）项目管理概论（二）项目决策立项（三）项目计划与控制（四）团队建设与沟通（五）项目的风险管理（一）项目管理概论项目管理与工商管理的区别项目管理的起源与资质认证项目管理在中国的发展状况项目的定义和管理约束条件项目管理知识体系总体概览学习项目管理必要性和用途项目管理的精髓在科学与艺术之间在目标与约束之间在领导和专家之间在条条和块块之间在时空的坐标之间在管理和经营之间在最优与满意之间（二）项目决策立项项目决策方法与工具范围确立与工作分解2-1项目决策方法与工具优化决策的目标：优先级别矩阵表协调相关利益人：干系人力道分析利与弊决策判断：SWO

2、T优劣分析奠定计划的基础：基准计划的原则修正决策的偏差：刘易斯决策模型多元化思维模式：六顶帽子思维法2-2范围确立与工作分解范围的确立模式规定范围的形式范围说明及工作定义制定WBS的基本方法形成WBS的两种模式制定WBS的七项原则项目范围的优化减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限；加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限；减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱；加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺；范围确立的模式备选方案法：以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的范围；成果分解法：以项目产出物为出发点进行

3、任务分解，所有工作任务的集合构成项目的范围。投入产出法：以项目的投资收益为出发点，进行效益分析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作风险规定范围的形式客户：项目合同或协议发起人：项目章程投资者：项目商务计划书上级主管：项目任务书范围说明书和工作定义项目范围说明书：论证商业需求以及立项的宗旨；产品或服务的简述及基本特征；项目范围内的所有可交付成果；项目成功的要素以及量化标准；项目的工作定义：概念诠注，结果阐述；工作界定，责权分工；资源配置，工作定额；完成期限，质量标准；制定WBS的基本方法专家分析：适合高

4、科技项目无前例的新项目同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品历史模型：适合于历史信息保存完整的项目客户调查：适合面对众多客户的服务性项目形成WBS的两种模式自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后续效果好，适合于没有前例的新项目。自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划，缺点是出现漏洞而导致范围变更。制定WBS的七项原则一个单位的工作任务只能在WBS结构中出现一次；一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和；每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，必须与执行情况一致，其他目标是次要考虑的因

5、素；项目团队成员必须参加相关的WBS条款的制定，全员参与可确保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容；每个WBS文件都必须归档，以便以后出现争议时查看；WBS需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。（三）项目的计划与控制任务排序与工期估算资源估算与成本预算成本控制与挣值分析时间与资源转换控制质量计划与保障体系质量控制与常用工具控制程序与变更程序3-1任务排序与工期估算逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存逻辑关系表达：结束-开始；开始-结束；结束-结束；提前-滞后；单代号网络图，双代号网络图工时估算，工期估算，计算公式PERT法，Delp

6、hi法；其他方法正推法与逆推法，最早起点与最迟终点找出关键路径，分配浮动时间排序的操作程序任务分析性质定义，假设前提，约束条件确定关系客观依存，主观依存，外部依存进行排序结束-开始；开始-开始；结束-结束排序的分析决策任务开始之前，有那些任务必须完成？任务开始之时，那些任务可同时开始？那些任务必须等该任务完成才能开始？客观逻辑顺序（自然规律）优化先后顺序（管理决策）排序决策的工具代号网络图分类活动排序网络图有两种类型：优先图（PDM）/单代号网络图（AON）箭线图（ADM）/双代号网络图（AOA）单代号网络图特点：用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系

7、；一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动；活动之间可以表达四种逻辑关系双代号网络图特点：用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结；只能表示结束-开始关系每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示；紧前活动编号小于紧后活动编号：每一个时间只能拥有唯一的编号；估计工期的要素工期与资源负荷1）时间与成本权衡2）资源短缺的拖累工期的影响因素1）工作技能的差别2）突发事件的干扰3）工作时间有效性工期计算的公式课堂练习：一本外文书需要4个翻译同时工作5天，然后再由总编辑一人审校2天后完成；实行日8小时工作制，每周双休日；请问：工时多少，工期多少？工

8、期＝工时资源投入+公休日标准差计算公式预期工时标准差计算公式：K=预期最可能工